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 导读：德鲁克认为，激励人才是领导者必备的能力。必须学会如何激励别人，才能发挥领导作用。有学者的研究表明， 科学有效的激励能够让员工发挥 70% ～ 80% 的潜能， 而在缺乏科学有效激励的情况下，人只能发挥出20% ～ 30% 的潜能。

能否激励人才，直接关系到领导者、管理者的工作成效。下面，我们一起盘点管理学中常用的激励理论有哪些？

1、向上推移的马斯洛需求

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，我们称之为“马斯洛需求”。

生存需求，也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。在企业管理中，我们可以理解为工资和福利待遇。

安全需求，同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定工作稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。所以，我们企业强调规章制度、福利待遇，就是对员工安全需求的满足；国家提供医疗保险、失业保险、退休福利等也是为了保护员工的安全需求。

社交需求，相对于生存需求和安全需求，属于更高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

尊重需求，比如，成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

自我实现需求，是最高层次的需求，是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人。

马斯洛需求具有一定的时代背景。马斯洛在1943年提出人的5个层次需求，当时，世界局势动荡，很多地方都在打仗。所以，“马斯洛需求”更多地强调安全、生存需求，而且它一定是由低向高进行递进的，底层需求获得满足后，更高一层的需求才出现，它是有次第的。马斯洛需求强调如果最基本的需求都无法满足，容易引起强烈不满。

如果已经被满足的需求，它是产生不了激励的效果。一般而言，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。

2、“奥尔德弗”理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需求层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，它对马斯洛需求提出了修正。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需求，即生存（Existence）的需求、相互关系（Relatedness）的需求和成长发展（Growth）的需求，因而这一理论又被称为 ERG理论。

（1）生存的需求

生存的需求与人们基本的物质生存需求有关，相当于马斯洛理论中的前两个需求。

（2）相互关系的需求

相互关系的需求，即指人们对于保持重要的人际关系的要求，对应马斯洛需求中的社交需求和尊重需求。

（3）成长发展的需求

奥尔德弗把成长发展的需求独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。

奥尔德弗对马斯洛需求提出了修正，两种理论的差异主要体现在如下3个方面：

A.人的需求关系不是从低到高递进的，需求是同时存在的；

马斯洛认为人的需求是从底层不断向上推移的，即认为较低层次的需求得到满足以后才有可能追求更高层次的需求。而“ERG”理论并不认为各类需求层次是固定结构，相反，它认为人的需求可以同时存在，即使一个人的生存和相互关系需求尚未得到完全满足，但他仍然可以为成长发展的需求工作，而且这3种需求可以同时起作用。比如，工厂的很多基层员工，大部分员工的工资并不高，虽然他们的物质需求没有得到充分地满足，但这并不影响他们有对更高层次的社交需求，自我实现需求的追求。他们积极与同事间联络感情，建立社交关系；有的人继续深造学历以期获得更优的职场机会。

B.当人遇到挫折的时候会自动选择降低自己的需求；

马斯洛认为当一个人的某一层次需求尚未得到满足时，他可能会停留在这一需求层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需求层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需求可能会有所增加。

比如，一个老板原来有豪车、豪宅，但遭遇生意失败，他的豪车、豪宅都被资产变卖了以后，优越的物质享受不再有，这个时候，就得降低自己需求，不一定住别墅，住洋房也可以，没有奔驰迈开，开个奔驰C200也行，开个国产车也能接受，慢慢地降低需求。再如，一个人在社交上碰壁了，他可能会增强对得到更多金钱或更好的工作条件的追求，从社交需求转为对生存需求、安全需求的追求。

C.人的成长需求变化与他的经验和水平能力同时变化；

当一个人的能力越强，他的需求就越高，需求会随着能力和经验的变化而变化。所以，管理措施应该随着人的需求结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需求制定出相应的管理策略。比如，企业里面针对老员工设置了工龄奖；再如，很多先锋企业不断地细分事业部，搞裂变式创业，就是基于需求的变化做出的人才激励策略。

3、“双因素理论”

1959年赫茨伯格提出了“双因素理论”，他把工作条件分为保健因素和激励因素。

保健因素主要包括公司政策、工资福利、物质条件、管理制度、人际关系，通俗理解就是工作的最基本的需求；激励因素主要包括工作成就感、价值肯定、挑战性的工作、成长的机会和奖金。

赫茨伯格对人的动机通过大量的调查研究发现，传统的激励因素，如工资刺激、福利改善、人际关系的改善、提供良好的工作条件和物质条件等，都不会产生更大的激励，这些可以统称为“保健因素”，它们只能消除不满意，防止产生问题，并不能产生积极的激励效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。比如，工资属于保健因素，所以涨工资，只能消除不满意，并不能很好地激励人。

赫茨伯格从心理学、从人的动机研究解释了为什么涨工资不能激励人。其实，从行为经济学也可以验证这个结论。

行为经济学上有一个专业的术语叫“适应性偏见”，通俗讲，“适应性偏见”就是人们对好的、坏的环境，经过一定的时间后，最终都能适应的强大的行为心理，这是人的一个本能。

在职业发展过程中，虽然我们的收入在不断地增长，但在“适应性偏见”这个本能的影响下，我们很快就适应了这种“高薪”的状态，甚至习以为常。高收入带来的动力和喜悦不可否认是真真实实发生过的，但这种幸福感往往不能持续。所以，我们总认为收入多高都觉得不算高，还想着要更高、更好，“高薪”并未带来高兴，这是从人的适应性偏见解释了为什么涨工资不能很好地激励人。

赫茨伯格提出的“双因素理论”，是经过大量的案例研究，他从1844个案例调查中发现了造成员工不满的原因。又从另外1753个案例的调查中发现了使员工感到非常满意的因素。它能上升到理论的高度，是有一定的科学依据的。

保健因素只能升不能降：我们在企业里面，假如突然给员工降工资，员工就会有很大的意见，因为他的保健因素没有得到满足，这是最基本的需求，这时候就容易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工行为。

我们朗欧咨询曾经就就辅导过这么一个企业，这个企业每到发工资的时候员工就罢工，那时候项目还处于调研期，我们老师了解事情始末之后发现，原来是因为员工认为企业克扣了他们的工资，该企业是计件制的薪酬模式，多劳多得，员工冲量达成目标后却发现老板把单价降了。所以，管理者一定要明白保健因素只能升不能降。

激励因素不能够全员享有：如何理解呢？我拿一个案例来说，湖北有一家工厂100多人，做了全员股权激励，每个员工手上都有等比的股份，这个全员持股就失去了意义，因为每个人持股参与分红，相当于给每个人加了固定工资，增加的是员工的保健因素。我并不反对员工股权激励，但一定要把握好一个原则，激励因素不能全员享有，华为的员工持股计划也仅仅是骨干员工的股权激励而已。

所以，我们在做绩效管理体系的时候需要精心地设计好员工的保健因素和激励因素，还要懂得运用好保健因素和激励因素的转换作用。

4、麦克利兰的成就动机理论

人的需求能满足吗？

戴维·麦克利兰说，人的需求不要去满足，而是去引导。

麦克利兰认为，每个人在工作情境中有三种重要的动机或者需要：

（1）成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；

（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；

（3）亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

因此，在管理工作中，我们要去引导员工的需要，他是成就需要，还是权力需要，还是亲和需要？

5、激励有效和激励无效的情况分析

（1）激励有效的情况

当我们制定激励措施的时候至少要满足以下几个条件：可以衡量、利益可见、公平感、重要性，具有这4个条件的激励措施才能产生激励效果。

（2）激励无效的情况

A.分工不明：分工是否明确与评价是否公正是前因后果的关系。很多老板找朗欧合作，直接需求就是做绩效、做激励。但在我们的驻厂项目上，往往要到项目收尾阶段才真正导入企业的薪酬绩效管理。很多老板非常不解，为什么老师不能一进驻企业就开始做绩效，这样既省时又省钱。其实，这不是钱和时间的问题，而是绩效管理有无效的问题。绩效和激励在什么情况下才有效？我们得通过管理变革前期打造企业的标准化、流程化、数据化系统，管理精细化是基础，绩效管理只是锦上添花的动作。

B.任务过重：当任务过重的时候，激励也是无效的。比如，一个搬运工负重的极限是100斤，你非要他扛120斤，你还跟他说，只要能扛130斤，我给你奖励100块钱，这个时候他会想着还是先保命吧，激励就失去了意义。

当然，有一种情况例外。比如，我们的消防员总是不顾自身安危出现在火场，我们的人民子弟兵总是第一时间出现在抗震救灾的现场，很多人为此还献出了宝贵的生命。其实，这已经不是激励的范畴了，而是使命、愿景、价值观的范畴。这不是金钱和激励能够衡量的事，而是“为人民服务”的宗旨已深入到每个人民子弟兵心中，它是使命、愿景、价值观。

C.评价不公:我们常说，“人不患寡而患不均”企业做激励，最普遍的问题就是，员工抱怨分配不均。我们看到很多老板到年尾想拿出一点钱来分给员工，最后分出一堆问题，凭什么张三比我多？凭什么我比李四少？管理基础差一点的企业，连薪酬都不敢公开，美其名曰“遵守公司薪酬保密制度”，发个奖金也偷偷摸摸。所以，评价不公所进行的激励措施，也是无效的。

D.业绩下滑：很多企业做激励陷入一个误区，经营业绩不好的时候才想到激励员工，这个时候的激励有点“死马当活马医”的意思，这种激励往往也是无效的。

就像很多企业非要等到企业经营、管理成为发展的掣肘的时候才想到要变革。我经常打个形象的比喻，我们老板要把变革当成给企业养身的过程，而不是给企业动手术的过程。

像一些先锋企业，比如华为，历来是在公司发展好的时候开始变革。我们了解华为的历史后可以发现，华为历来在萌芽阶段发现问题，便开始着手变革。所以，华为在早期的一些变革，经常有许多人不理解，就是因为大家觉得没到那个程度。比如，2009 年任总就开始讲，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。那个时候华为是什么状态？车轮滚滚，表面上形势一派大好。但用任总的说法是，如果不从2009年开始简化管理，进行组织变革，华为今天早就出问题了。

结语

以上是管理者做绩效管理必须要掌握的激励理论，掌握这些激励理论有助于管理者有效地激发员工动机，准确地分析员工需求，判定员工行为，为企业推行绩效评估、进行价值分配打好“地基”。