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 导读：你企业有没有这些现象？那些有潜力的，公司欲重点培养的员工不顾企业的期待和重托，悄然离开；优秀员工不顾企业的挽留，毅然离去。多年下来，我们总是觉得该走的人没有走，不该走的却走了。

如果你是企业的老板或HR，当员工跟你提离职时，你至少得思考两个问题“该不该留？怎么留？”本文将为你解答第一个疑问“该不该留”的问题。

为了解答这个问题，我借助赫茨伯格提出的“双因素理论”总结了企业“留人参考示意图”，我们将从保健因素、激励因素讲起。

1、何为保健因素、激励因素？

赫茨伯格提出双因素理论（1959）

1959年赫茨伯格提出了“双因素理论”，他把工作条件分为保健因素和激励因素。

保健因素主要包括公司政策、工资福利、物质条件、管理制度、人际关系，通俗理解就是工作的最基本的需求；激励因素主要包括工作成就感、价值肯定、挑战性的工作、成长的机会和奖金。

赫茨伯格对人的动机通过大量的案例调查研究，他得出了如下结论：

（1）保健因素只能消除不满意，不能激励人；

（2）只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩；

（3）涨工资只能消除不满意，并不能很好的激励人。

2、什么样的人该留，什么样的人不该留？

对人才的管理能力是企业的核心竞争力，当员工跟你提离职时，作为管理者、决策者，你该如何决策他的去与留？

通过对“双因素”的理解，我们知道了一个人在企业里面工作要同时具备两个条件：一是保健因素、二是激励因素。所以，如何决策员工的去留，我们得去分析企业的保健因素和激励因素处于什么状态之中。

保健因素好，通俗指，员工有一份不错的收入和良好的工作环境；反之则是，员工的收入和工作环境都欠佳。激励因素好，通俗指，企业有健全的绩效分配机制、激励机制、员工成长晋升通道和发展机会等。反之，激励因素不好则是指企业没有健全的绩效分配机制，员工做好做坏一个样；企业缺乏挑战性的工作岗位，员工工作没有成就感等。

当企业的保健因素好，激励因素不好，这种状态下，员工跟你提离职，你得留一留他，因为这种员工他不满足于保健因素，不满足于只拿基本工资，他还希望能够承担更有挑战性的工作，希望跟着公司一起成长。所以，这种员工你得留，否则，企业里面留下来的人全是“混日子”的人。

我曾经到一个企业去做调研，老板跟我说，“张老师，我们企业的很多员工是来混社保的……”这颠覆了我对“混日子”的认知，虽然他的说法有点夸张，但我们一定要意识到，如果一个企业里面追求保健因素的人越来越多，而追求激励因素的人越来越少，这个组织将失去活力，团队将失去战斗力。

因此，当你企业的保健因素好的时候，不要忽略了激励因素的建设，你得建立、健全绩效分配机制，打破做好做坏一个样、做多做少一个样的局面；你得设计好员工的职业晋升通道，让每个员工看到在你这个平台发展、成长的机会；你得意识到“保健因素”只能消除不满意，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

企业留人参考示意图

结语

什么样的人该留，什么样的人不该留？我总结了如上“企业留人参考示意图”，此图中列举了8种状态，希望能够对你评估人才的去留提供决策支持。

当解决了“该不该留”的问题之后，留给我们管理者的是“怎么留”的问题。其实，这就需要完善你企业的保健因素和激励因素，平衡好它们之间的关系，必要时，你还得用好保健因素和激励因素的转换作用。而这个过程涉及到组织建设、流程建设、绩效体系建设，我在2019年度大课针对此3大模块做了系统讲解，欢迎学习全程实录视频课程

★ 朗欧咨询2019年度大课目录★

Part 1：前言

01 中国制造面临的挑战和机遇

02 中国制造的5个转变

03 中国企业老板需要做的5个转变

04 企业职员工的5个转变

Part 2:组织管人

01 人为什么那么难管？

02 企业管理中，常见的管人方式有哪些？

03 领导管人、制度管人、文化管人的局限性有哪些？

04 为什么说组织才能管好人？

05 领导力要借助组织力来抓执行力

06 组织健康比业绩更重要

07 如何运用好组织管人，做好组织建设全案讲解（12个落地核心动作）

Part 3:流程管事

01 流程建设的8个作用和目的

02 流程改善的4个反制

03 流程改善的5个关键

04 流程改善的6个要素

05 流程改善的7个核心步骤全案讲解

Part 4：绩效分配价值

01 如何才能有效激励员工？涨工资能否激励人？

02 什么样的人离职时该留，什么样的人不该留？

03 除了金钱之外，更重要的激励手段有哪些？

04 工厂绩效分配价值的具体落地动作全案讲解