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 导读：企业就像一个生命体，每个发展阶段都有其相应的管理模式和特点，清楚自己企业所处的发展阶段，有助于更好地找到管理升级的切入点。本文，为你介绍企业发展的5个阶段。

第一阶段：粗放式管理

一个初创企业，往往都是轻管理，重个人，靠老板个人的领导魅力带领着一拨人去发展、经营，靠的是经验主义。这种经验主义则是由习性驱动的，比如，过去我一直从事电子行业，那么我创业的话也会选择开电子厂，因为我有经验，我已经对电子厂的流程、作业方式等都熟悉，甚至固化到了自己的习惯当中。每个人的经验其实就是习性的一种体现。

我们在创业初期，还处于粗放式管理的过程当中，企业的管理靠的是情感，靠的是兄弟感情、哥们义气，领导者凝聚着大家的兄弟感情、哥们义气一起创业。

第二阶段：行为管理

什么是行为管理？

行为管理具体包括：进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效；对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长；制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化等等。所以，行为管理它其实就是管理科学。

比如，被称为科学管理之父的泰勒，他经常对工人的作业进行动作研究，研究怎么弯腰，怎么拿工具，怎么做更有效率，这就是行为管理。

那么，管理科学靠什么驱动呢？靠利益驱动。通俗讲，你做了，我给钱；你做得好，我多给一点，你做得不好或者做得少，我少给一点，我甚至处罚你。其背后的管理思想是控制，靠控制起约束作用，这是企业发展的第二个阶段。

第三个阶段：绩效管理

企业经过多年的发展，具备了一定的原始积累，但企业越来越发现管理团队缺乏了创业时的激情，员工的积极性也普遍不高，这与企业所面临的市场压力格格不入。

随着市场环境的变化和发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，所承受的经营发展的压力也越来越大，如何提高企业各部门工作效率保证组织目标的实现？如何将组织目标层层分解到各个部门、团队和个人？更有的企业由于规模庞大、发展时间较长及机制体制等原因，在企业内部存在“60分先生”的现象，比如，有的员工安于现状、得过且过、缺乏活力，团队失去了战斗力。在企业中，干与不干、干多干少、干好干坏难以区分，更难以进行价值分配、绩效分配。

在这一时期，企业要关注绩效管理。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理，它是一个完整的体系，不是简单的激励加考核，所以，我说绩效管理，是一种管理艺术。

举个例子，业务员的提成的方式怎么算才合理？很多企业采用简单粗暴的方式：底薪+1%的业务提成。如果你简简单单用5000块加1%的提成的考核方式，你仔细思考一下，就会觉得这个方式会有问题，第一，如果这个业务人员长期负责这个市场，当他有一定的客户积累以后，他可能不去开拓市场也有收入；第二，针对5000块钱的底薪，你有没有对他的行为进行管理呢？即，5000块钱的底薪应该包括做哪些事情？第三，业务员做100万和做200万和做300万的业绩，他的付出是不一样的，做100万可能轻轻松松达到，做200万和300万的业绩难度非常的大，那你有没有针对100万的业绩、200万的业绩、300万的业绩做相对应的考核呢？很多企业只是管理行为，我们还再试图用利益这个角度去跟大家说话，这谈不上管理艺术，因为你还是在用控制的思想做管理，只能说是管理科学你懂了一点点。

那么，管理艺术靠什么驱动呢？机制驱动，企业要建立一套完整的管理机制。

绩效管理就是靠引导，当企业有一套完整的管理机制后，管理者只需要去引导下属，达成一个高的绩效。绩效管理的代表彼得·德鲁克提出了目标管理的概念，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。然而，很多中国企业学彼得·德鲁克的思想，把它学成了绩效考核，所以，我们有了360度考核、平衡记分卡。

其实，彼得·德鲁克的核心思想目标管理不是绩效考核，更多的是怎么将目标分解，怎么样去达成目标。

第四个阶段：心智管理

前两个月我在浙江一家企业调研，我们在总经理办公室正在沟通一些管理上的问题，有一个员工进来跟他的主管提离职，经过了解，原来他姐姐在另外一家工厂出了工伤事故，好像还挺严重，出了这样的事，当时这个主管也同意其离职，很顺畅批准了他的离职申请。大家觉得有问题吗？表面上看起来好像没有问题，员工家里出事了，他要来辞职，上司批准……其实问题就出在，这名管理者忽略了员工的心智管理。

什么是心智管理？就是你要了解员工的心理需求，当然这个心理需求不是蛮不讲理的心理需求，因为心智管理得好坏最后会会影响企业文化。就刚才那个例子，这个员工来辞职，作为管理者至少可以了解下他姐姐的事情严不严重？需要公司提供什么样的帮助？他打算辞职，那未来事情处理完了，还希望回到原岗位吗？其实，这个也是管理的需要。这是企业发展的第四个阶段，心智管理需要关注的重点。

我们很多管理者还是在用90年代，00年代那时候的管理方式，像以前的某些日资企业做管理，员工不听话，主管踢他两脚，甚至还扇他两巴掌，更离谱的还叫保安来打人。现在这个时代早都过去了，管理者要关注员工的心智需求，关注整个团队心智处在一个什么状态？

心智管理，它其实是我们的管理文化，所以，它背后的原理是靠文化去驱动的。

谈起文化，你可能会觉得很虚，但当你把它做实了以后，企业会减少很多的管理成本。这就是文化的力量。文化驱动到最后会形成一种状态——感应。

举个具有代表性的人物，稻盛和夫老先生，他的经营哲学最主要的就是解决这个问题，它其实就是一种信仰。稻盛和夫老先生在拯救日航的时候不要薪水，工作中频繁地深入一线了解员工的需求，这就是员工的心智管理。

把心智管理这个角度做好以后，你会发现员工的整个的精神面貌焕然一新，大家心往一处想，力往一处使，这个时候，管理就好做多了。

第五个阶段：信仰管理

信仰管理靠的管理心法，背后是心性驱动，它的原理是摄受。

什么是摄受呢？可以理解为一种信仰。比如，去到寺庙，你会发现在寺庙工作的人待遇都不高，也不需要签劳动合同，但都是规规矩矩、勤勤恳恳，因为别人签的是心理契约的合同，心，被摄受了。

为了准备朗欧咨询2018年的年度大课，我专程去了广东四会的六祖寺，去请教了大愿师父几个问题，当时遇到了我原来的下属，他在六祖寺出家了，我去到了他的房间，看见他睡的是铁架床，也没有空调，那时候正值夏天，很热，我当时问他，“你有什么感受 ？”他说，“修行路上”。心被摄受的力量是无法用金钱、用利益去控制、去左右的。

只有企业有自己的信仰，才能真正建立自己强大的团队。这个信仰可以理解为企业要有自己的核心价值观，有了统一的核心价值观，你的团队里，每个员工才能有共同的梦想、共同的目标、共同的准则。

信仰是个人与团队统一的根本，人只有有了信仰，才不会走偏，人生路才会走得正。

结语：每个企业家要去思考这个企业管理升级的路径图，想一想你的管理处在哪个阶段，下一个阶段要从哪些方面去升级、转型？