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            管理咨询项目的重点在于落实和推动方案的实施，如果仅仅是包装华丽的方案，而不能实施推行那又有什么作用呢？朗欧企管做项目依托独创的等距离管理模式来保障精细化管理方案的顺利实施。通过横向管控模块、绩效评估模块、执行力提升模块、三E卡模块、现场改善模块、计划运作模块等六个模块彻底提升企业的管理现状，为企业在未来发展提供坚实的朗欧力量，一步一个脚印，向前不断进步。     

另外，朗欧企管在做管理咨询项目的时候通常可以为客户在短期内提供可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等效率型，质量型，成本型，交期型和体系型这五大方面的经营指标。通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。                  

朗欧企管实战高效的“等距离管理模式”在管理咨询项目上具体操作模块可以分为以下六个方面：

横向管控模块

企业现状：

目前中小企业大多实行的是纵向制约：由领导直接检查下属的违纪违规行为，由领导进行制约。但领导的精力有限，领导管理往往比较粗放，无法面面俱到；

大部分企业都设有PMC部、品质部、技术部等横向控制部门，但确没有充分起到横向控制作用。没有将具体事务的决策权、执行权、监督权分开；

如物料采购的切割授权：物料购买的决策权属于物控，执行权属于采购，监督权属于财务、仓库，很多企业有这些部门但细节控制却很多时候没有做到位；

流程制度的推动和固化过分依靠领导，广大员工没有积极性。无法让员工互相管理，使领导从具体的事务中脱离出来；

朗欧对策：

1.横向控制是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法；让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题；员工不敢违纪违规，时间一久就逐渐养成按制度流程，按规定做事的习惯；

2.赋予每一个做事情的平行人员之间管理的权限，让其相互管理，如车间领料员去仓管员处领料时就发现物料少数，则可以对仓管员进行问责；

3.将流程进行梳理，整理出有横向关系的流程节点，整理成横向问责一览表，做为横向问责的标准和依据，在这个依据中将决策权、执行权和监督权分开；

4.建立横向管控流程，让横向管控有“法”可依；

5.频繁检查，频繁总结，每周每天进行评比。

执行力提升模块

企业现状：

企业内部有大量的流程文件，但都是拿来应付认证的，没有真正去按照流程文件去执行；

企业管理人员朝夕相处，“凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄，唯一能做的就是抱怨；

口头文化严重，责任机制缺失，缺乏对事情一对一的究责和激励，企业的部分人员试图在粗放管理中“浑水摸鱼”，对事情不较真，都不愿按流程办事，都在抱怨别人，但又不愿去追究别人的责任；

经常对人的执行力情况的评价都是用“还可以”、“过得去”、“差不多”等模糊型的概念词进行评价，最后导致大家责任不清，整体执行力不强；

高层关注的事情就能落实到位，不关注的事情就落实不到位。

朗欧对策：

1.用执行率的数据统计来替代对执行力的感觉评价，将执行力进行量化；

2.成立专职的稽查部，由总经理直接进行管理，由专职的稽查员进进行对具体事情的稽查；

3.将所有的流程文件进行细化，流程文件必须有明确的标准、制约、责任，明确到人、时间节点、具体动作，为稽查员进行检查纠责提供流程支持；

4.建立专门的稽查表、稽查日志将稽查结果进行实时记录，对没按流程进行操作的责任人进行适时地乐捐处理；

5.将检查的结果以数据的形式进行统计，形成每个人的执行力数据，并将此数据做为考核的依据；

6.反复查，查反复，通过频繁检查来改变人员的工作习性。

生产计划运作模块

企业现状：

ERP系统里数据不准，计划无法真正指导生产。很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，整个过程都异常频发。对于异常频发的工厂，我们根据理论安排生产计划、管控整个生产过程其实是非常难的。

仓库里要出货的产品生产不出来，不需要出货的产品生产了很多出来，占用了大量的企业资源。

生产部没有明确的生产计划，很多产前准备不充分，物料不齐套，来料品质问题等都困扰着生产部门。

业务部门每天忙于跟单，催单，应付客户追货，因为没有明确的计划，对生产进度不清楚，导致都不能给客户以准确的交期回复。

朗欧对策：

1.任务细化：通过日计划将订单任务分解到最小单位，能细化到拉线的细化到拉线，能细化到机台的细化到机台，能细化到个人的细化到个人。让每个单位每天都有明确的订单生产任务；

2.产前准备：通过提前排查，如月排查，周排查，日排查，通过滚动排查的方式保证产品生产之前所需要的物料、设备、人员等物资齐备，为日计划的达成提供有效的保障；

3.过程协调：在生产过程中通过看板管理、交接控制、生产日报等方式过程中进行频繁的跟进与协调，保证各工序按计划生产；

4.瓶颈改善：在生产过程中针对生产瓶颈进行专项改善，保证日计划的实施；

5.过程稽查：通过频繁检查来保证过程中每个环节的执行力；

6.每日总结：每天对生产过程进行总结，对各环节的工作进行评价，对责任人进行考核。

三E卡模块

企业现状：

中小企业对于管理活动的周期性不确定,经常对管理工作的总结周期是以年\月\周进行,导致许多问题点的暴露主要是依赖于市场和客户反馈,不能够做到快速发现问题、解决问题;

大部分企业还是在靠领导做管理，即领导既管人，又管事。领导的精力分散，往往对事情的细节了解不到位，久而久之就养成以结果为导向的指导思想，对过程不关注，用绩效对应结果重奖重罚，从而形成了以罚代管的企业文化；

大多数企业的政策、领导的决策是通过流程文件、口头传达、带头执行的方式进行信息传递，但在传递的过程中各层信息的接收者对信息的理解不同，造成很多事情只要领导不亲自跟进，就很难落实到位；

很多企业中基层管理岗位每天做什么？谁在做？什么时间做？上级管理人员不清楚，从而埋下了“拜托式”管理的根；

绝大多数企业中基层管理人员对于工作的计划性不强，没有养成对自己一天的工作进行总结的习惯，对每天周而复始的工作的感觉是“麻木”，造成管理人员能力提升的速度缓慢

朗欧对策：

1.推行三E卡，做到每人、每时、每事；

2.制定三E卡推行方案 ；

3.制定三E卡培训PPT，组织大家进行培训；

4.将所需推行三E卡的岗位梳理出来，对各个岗位进行排查；

5.根据每个岗位的具体工作内容按常规工作，上司交办事项等进行三定卡的制定，确定三定卡的推行内容；

6.每天进行频繁的检查和总结，每天让上司和老板做到知情。

现场改善模块

企业现状：

企业生产效率低于同行业水平，没有持续进行现场改善，有现场改善也不能很好地进行持续；

企业产品品质问题层出不穷，客户投诉不断。企业内部设立了品质管控部门，每天也召开品质改善会议，但是一讲到品质问题，有些人就把它搞得很高深，总把它理解成技术问题，好像这个问题不是一般人能解决的，久而久之，就在企业里面形成了一种“行业难题”的语境；

技术人员一大堆，但是分工不明确，技术人员经常会拿自己所掌握的技能来与挑战公司权威，甚至会跟老板产生软博弈。且技术人员的的工作无法细分，没有办法明确具体的工作任务与工作进度，从而造成了管理上的因难。

朗欧对策：

1.深入问题现场，与问题零距离；

2.针对不同的问题成立非专职的现场改善团队，对瓶颈问题进行专项整改；

3.通过数据统计对品质问题、效率问题、技术问题等生产过程中的瓶颈问题进行层层分析，针对具体的问题制定可操作的对策；

4.将解决问题的对策进行标准化，变成长期执行的动作标准；

5.制定全员改善方案，调动全员进行大量的现场改善；

6.建立长期的改善绩效考核，让改善持续进行。

绩效评估模块

企业现状：

绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效评估被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展；

绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展管理人员失去了原来创业时期的激情，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态；

随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。

朗欧对策：

1.    确定计时\计件工资模式；

2.    对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；

3.    建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；

4.    建立绩效评估机制，确定绩效评估流程；

5.    对高层进行股权激励；

6.    让对应的评估数据透明，适时公布。

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