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          一个以研发为主的企业或者部门该怎么管？这是很多企业向精细化管理实战派朗欧提出的问题，所以呢，今天朗欧就结合多年的精细化管理变革实战经验为大家做一个解答。

有的管理人员认为最头疼的就是研发/技术部的管理。因为“指标不好确定，工作不好安排，业绩不好量化。”研发/技术工作看起来很棘手，一方面因很多管理人员不懂技术而不能轻易了解技术工作的内涵，另一方面技术人员也觉得很难和管理人员沟通。

的确我们很多企业有研发部，特别是很多高新技术企业以及技术型的企业或者说传统企业的研发部的管理，通常都是一个非常棘手的问题。我们觉得研发部   好像很多工作有指标，但指标不好确定，工作不好安排，业绩不好量化。

针对技术型企业或者传统企业的研发部到底该怎么管呢？这是非常值得去探讨的话题。下面就是精细化管理实战专家张应春老师关于以研发为主的企业该怎么管给大家的一些建议：

首先要将企业的研发工作进行分类

这是一个总的指导思想，怎么分类呢？就是要将我们企业研发部的工作或者将我们研发性的这一部分人员的工作把它做一个划分，把它分为创新性的工作和操作性的工作。其实在任何一个企业研发部的研发人员身上都分为这两种工作：一种是创新性的工作  一种是操作性的工作。创新性的工作是什么呢？比如说我们要重新设计一个产品或者讲我们要在原有的产品的基础上做一个创新，功能的创新，外观的创新，这个工作是属于创新型的工作，而研发人员和技术人员还有一部分工作是操作性的工作，比如说要出一份图纸，要解决一些在生产过程当中遇到的一些技术性问题，这一部分工作其实是属于操作性工作的范畴。这个是首先需要弄明白的，也是首先要去划分的一个方向，只有把它分为创新性的工作和操作性的工作以后，毫无疑问我们的管理动作才可以做好。

其次要以结果为导向，过程保持知情

就是可以设定指标，这个新的产品、新的功能、新的设计什么时候可以完成？我们可以采取头脑风暴……等等一些动作来进行管理，而操作性的工作就更好做了，可以将员工的工作任务进行细化，比如说一份图纸，什么时间可以画出来？ 其实这个图纸的呈现也是可以分步骤的，也是可以细化的，可以分部分分一个产品的哪一部分的图纸什么时候出。

但是我们很多企业把技术人员操作性的动作也看成是创新性的动作。所以  我们觉得很难管，觉得不好管。一旦我们把它分为创新性和操作性的动作以后，我们的管理方法，管理方式自然而然就出来了，所以，如果企业里面有研发部或者讲我们是以技术型为主的企业，我们首先做一个划分，在这个划分为两块以后，每一块的动作对应每一块的管理方式。

以上内容就是经过实战检验的以研发为主的企业该怎么管的建议，这些是能够帮助到大家的。

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