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         改革开放30多年来，“野蛮生长”的中国制造大都以规模的大小来“论英雄”，热衷于追求人员的规模、经营的规模、资产的规模。然而，随着人口红利的快速消失、企业制造成本的不断上升以及瞬息万变的市场，原来我们一味追求的规模效应也正在逐步消失。

企业小的时候销售利润率高，反而做大了之后利润率低了。今天精细化管理实战派朗欧就结合一个广东客户近几年业务发展来说下企业该如何做好精细化管理。从这家企业财务的角度很容易找到这家企业大了但不赚钱了的表象，从管理的角度看，粗放的管理才是这家企业变大了反而不赚钱了的本质。为什么企业小的时候销售利润率高?原因非常简单，那就是老板能够看得见企业的每个角落，了解每个细节，他总在不自觉地进行着精细化管理。一旦企业做大，老板们不能再面面俱到，需要更多地管理投入，从财务报表上就开始显示不赚钱的结果了。

这个广东客户近几年业务发展情况看起来似乎不错，前年的营业额只有6000万， 2016年在经济形势不太好的情况下也超过了1.2个亿。但让老板困惑的是，企业的利润这几年不但没有同步增长，连绝对值也下降了。前年的利润还超过900万，到了去年就只有700万了，今年估计可能连300万也达不到。他向朗欧创始人张应春院长说道：过去以为企业大了利润也会跟着水涨船高。现在的情况却是企业大了反而不赚钱了，这是为什么?

从财务的角度很容易找到这家企业大了但不赚钱了的表面原因，销售收入这两年分别有70%和30%的增长，但这些增长一大部分是通过给客户更大折扣或者说降价换来的。除了降价导致毛利率下降，原材料成本的上涨也削减了这家公司的毛利率。与此同时，公司的固定成本因为业务的大幅度扩张，其中主要是人员扩张带来的人工成本增长及设备的投入，以90%和60%的速度增长，这样一个原来销售利润率=税前利润/销售收入近20%的企业就变成了一个几乎不赚钱企业了。

从管理的角度看，粗放的管理是这家企业变大了反而不赚钱了真正的深层原因。

精细化管理实战派朗欧的经验是，每当企业规模增加20%，企业要管理的事情就会增加1倍，企业规模增加1倍，要管理的事情就会增加5倍!老板要么自己比原来辛苦1-5倍，要么把以前自己亲力亲为的事情拜托给别人做。这个时候企业各种新问题就出现了，如果老板管太细了，下面的人就不敢也不能自己做主，会事事请示老板，老板虽然忙得团团转，还是管不住，因为细节太多，管了这个丢了那个。如果老板管粗了，企业就只追求他们最容易做成的一件事情，例如追求规模。所以很多企业规模做上去了，效益却大幅下降了，原因就是没有人管这个事情，没有人能管得住这个事情。

我们面临的选择不外是两个：要么我们不让企业变大到自己无法控制，要么我们学会精细化管理。我相信大部分老板会选择后者，因为大家都想做更大的企业，不想重复会做的事情。但如果我们选择后者，我们的管理就必须转型。

如何做好精细化管理？朗欧总结归纳了多家企业精细化管理升级服务经验为大家整理一份心得体会提供参考。

关于企业做大还是做小，精细化管理实战派朗欧给出三点建议：

1、在做大还是做小这个问题上，企业家没有必要去纠结，而是要把企业看成一个生命体，不要“揠苗助长”。

2、先做“好”小，再做大。当企业在小型规模的时候，就要在管理上、经营上、市场的业务开拓上面练好基本功。

3、经营主体可以做大，但是经营模块一定要做小。

关于企业如何做好精细化管理？精细化管理实战派朗欧给出四点建议：

1.细分业务和管理的单元，确定每个单元的经营管理者，把责任落实到具体的经营管理者。

2.给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营管理者要管理的关键指标。关键指标首先应该是经营指标，每个管理者都应该管理自己部门的收入，费用，给企业的贡献，其次才是一些具体业务指标和管理上的指标。

3.清楚给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月的目标，每天的目标。稻盛和夫提出的销售最大化，费用最小花，每个单元不少于10%的销售利润率是非常有用的目标实例。

4.把管理细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到目标管理的日清。管住了一天，就能管住一周，管住一周，就能管住一月，管住一月，就能管住一年。

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