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 计划运作是企业里面经常讲的PMC，PMC（计划物控部）是台资企业、美资企业引申过来的。我们企业处在现在这个阶段，如何做好计划物料控制？在讲这个之前，我们在进行精细化管理时首先应该了解下我们企业的生产计划运作现状到底是怎么样的？

我们在每天的任务细化过程当中，设备、人员、订单等都稳定吗？都不稳定。我们经常讲要有互联网思维，德国已经开展工业4.0革命了，工业4.0代表着私人定制、代表着个性化，也就意味着我们靠一个产品或者一个订单批量式生产的是时代已经过去了。所以，我们现在在做生产计划运作前期，首先要搞清楚我们的生产现状是怎么样的。

我们的生产现状是怎么样的

设备、人员、品质、订单……都不稳定，这种状态我们把它定格为：非稳定态。针对非稳定态的生产运作现状，我们怎么样让计划模式与之匹配呢？这个就是我们要探讨的话题，也是我们需要解决的问题。我们很多企业上ERP软件，我有个朋友是某知名软件公司的区域负责人，他跟我谈到，企业上ERP，能够运用系统自动排产（MPS）得出的生产计划跟实际相吻合的企业，几乎没有。当然海尔就不用说了，但是我们很多企业都做不到，很多企业的ERP最终都变成一个进销存软件。

所以，我们经常请软件公司进行售后服务的时候，更多的是把ERP系统进行清零，“清零”变成售后服务的一种方式。出现这个现状的核心问题是我们针对这种非稳定态的生产运作现状，PMC或者软件没有找到与之相对应的生产计划运作管控体系。

非稳定态的PMC运作模式

朗欧企管通过多年精细化管理的工作总结，通过多年跟中小企业（几千万——20个亿）打交道。我们认为针对非稳定态的生产运作现状，我们对应的计划模式总结为：滚动排查，前推后拉，频繁调整，快速反应。通过将生产任务从执行与时间上细化至最小单位，让每个人与工作任务之间等距离。

滚动的概念就是要打提前量

首先，我们先看一下滚动排查。我们先来谈一谈滚动，滚动应该来说是针对我们这种非稳定态生产运作现状的核心指导思想、核心概念。针对这种非稳定态的生产运作现状，我们要想一想我们最应该做的是什么呢？我们首先要做的是把我们对生产运作管理的认识扭转过来。现在很多管理人员还在认为，我们的管理是在管理当中，他们认为不生产哪里来的管理呢？这就是企业里面经常出现“救火”，而不是去“消防”的原因。这是矛盾出现的根本。

很多管理人员认为管理就应该是在生产过程中去做的。但是，问题就来了，物料是在生产过程当中边生产边买还是提前购买？我们的产品设计是产中设计还是提前设计？我们的作业指导书、工艺标准、品质检验标准是产中准备还是产前准备？……

毫无疑问，都是提前做好准备的。很多企业是边做边准备，所以，导致出不了货、生产周期长、客户投诉多、交期延误……

所以，滚动的概念就是要打提前量。我们先从时间上来看滚动，有月滚动、周滚动、日滚动，请看下面的图：

如何滚动呢？以周滚动为例：

1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天。3号排查4、5、6、7、8、9、10号的物料，总共排查7天，依此类推。我们以周排查为例，8号的物料总共被排查了7次，在7号那天，8号的计划就要被冷冻了。

排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求……当然这前面还有月排查，这里只是以周排查为例，让大家对滚动、冷冻有个理解。我们要打提前量，2号排查8号的物料，我们要把采购周期超过一个星期的物料要进行跟催，至少要跟供应商确定物料在8号生产之前能不能回来，这就需要提前排查。我们朗欧老师在管理咨询项目推行过程中为什么要推行月计划、周计划、冷冻日计划的原因，指导思想在这个地方。

五重排查--分段控制

排查和滚动是连在一起的，只有滚动没有排查是没有用的。怎么排查呢？分段控制。

我们这里讲的是五重排查，我们从主导部门、排查重点、重点表单、需要达到的目的入手，比如说第一重排查，主导部门是PMC，它的排查重点是技术资料、客户交期、品质标准、能否生产组织和物料组织前期准备。

现在很多企业没有给客户一个明确的交期，回复客户交期时都是“差不多了……”

第一重排查涉及的表单有《订单交期分解表》、《订单评审表》，订单评审是业务接单后要做的核心动作，很多企业把它叫做“产品发布会、产品介绍会等”，各个部门一起评审该订单的技术资料、工艺标准，能不能生产，生产过程当中会遇到什么问题等，目的是提前发现问题，提前明确各个环节的时间节点。

第二重排查，订单交期出来后，我们就得做产能负荷、瓶颈工序分析。涉及的表单有《生产主计划（月）及排查表》。根据最后一道工序计划、明确和调整前工序的生产任务和生产顺序，这个就是滚动强调的提前排查。

第三重排查，同样是PMC主导做账面备料和实物备料排查，一般是提前一周来做，包括尾数的排查、首件检验的排查，涉及的表单有《生产周计划及排查表》《欠料表》，达到的目的就是前工序尾数的及时跟进与处理，前工序计划的调整。

第四重排查，是日计划的排查和实物排查。我们要冷冻日计划，确保日计划执行，尾数及时处理。这就需要PMC跟生产做好协同的工作，这个相当于是后拉动作。

第五重排查，以生产部主导，排查的重点是工序派工完成的完成情况。重点包括任务单检讨《派工单》、《看板》，将任务细化到最小单位，这就是我们快递经常讲的“最后一公里”，到最小单位这一步，要通过看板、日任务单，检讨任务完成情况，将计划通过多重排查细化到机台或员工。第五重排查以工序为主，做细化动作。

前推后拉-确保出货

我们看一下计划运作图：

其中的订单交期分解就是我们前面讲的第一重排查，由第一重排查就生成主生产计划、周生产计划、日生产计划。（这个是以某一家企业为例，每家企业的计划模式可能不同）图中绿色部分，即从订单评审分解出来这条线，属于前推部分，通过订单评审、交期分解，正常顺序来做的计划排产。

前推部分在ERP系统里面是可以实现的，有个PMC的经理跟我说：“张老师，我做了20几年的PMC，听了你的课后我终于知道我做PMC的困惑在哪里了”。做了那么多年的PMC人员，怎么可能不知道PMC怎么做呢？

其实，前推部分很多人都懂得怎么去做，但是后拉部分就不然了。

什么是后拉？针对前推计划出现问题的时候、排查过程中出现问题的时候，我们要懂得去调整。后拉计划根本点是出货计划，图中黄色部分就是拉动的部分。出货计划往后是一个拉动的过程，拉动日生产计划的调整，日生产计划一定要对着出货计划来，这是我们在企业里面一再强调的，我们的日生产计划一定要对着客户需求去，代表客户需求的就是出货计划。

前推是根据订单评审、订单交期分解从前往后正常推动生产，后拉是根据客户交期、客户要求拉动后工序生产。

频繁调整、快速反应

频繁调整，就是严格按照精细化管理思维要求我们在做的过程中，一定要频繁对各个工序的生产任务进行调整，我们有了前期的滚动排查，就要调整各个工序的时间、或者顺序，最终的出货 日期是不能调整的，是在过程当中频繁调整，而不是将出货日期由10号调整为11号。

快速反应：在排查的过程中，发现问题后，一定要快速反应。朗欧等距离管理系统，PMC运作的核心就是这十六个字：滚动排查、前推后拉、频繁调整、快速反应。

朗欧PMC助企业打造一条从订单接入到成品出货的“高速公路”

朗欧企管PMC模式如何推行呢？首先成立PMC部，在四五年以前，很多企业都没有PMC这个概念，现在基本上企业都有PMC部，企业要有专职的计划员和物控员，职能主要是下计划，更是服务！

在这里要提醒下做PMC的人员，PMC不仅仅是下任务，更多的是要有服务的心态，前面讲的五重排查中很多都是以PMC为主导的，要提前做排查，提前做组织工作，所以要有服务的心态。

成立PMC部就做到了：权力不能私有。首先是赋予PMC权力限制生产部不能随意生产，限制业务随意查单的权力。业务---PMC----生产，PMC是业务和生产的桥梁，起到的是约束的作用、统一的组织协调的作用、服务的作用。

很多老板觉得由一个人（厂长或者主管）管理生产和计划挺好的……人都是有趋利避害的习惯，当决策权、执行权、监督权都集于一个人身上的时候，他就有了选择，有了选择就意味着可能随意，就可能做出趋利避害的选择。所以，为了约束保障整体效率，由PMC部统一组织协调进行滚动排查，前推后拉。

PMC部是独立的部门，跟生产部、业务部是平行的关系，这个平行的 关系更多的是服务，起动组织协调的作用。PMC起到约束保证整体效率，帮助企业打造一条从订单接入到成品出货的“高速公路”。

大家看这个图片，高速公路为什么那么快？不是它的路面好，不是它的路面宽，基本都是双向六车道、柏油路，可为什么就那么快呢？因为它有约束。

PMC起到的就是约束作用，比如，业务部不能随意插单，生产部要按生产计划生产。

PMC的推行--以天为单位进行生产运作管理

PMC具体如何推行呢？核心就是以天为单位进行生产运作管理，有六个动作。

1、日计划：每天下计划，细化到最小单位，要有明确的生产任务、明确的目标。

2、日备料：每天围绕生产计划做产前准备，做提前排查。如帐面、实物排查。排查，前期会很辛苦，要花很多精力去做，但是把账物卡、工序交接等都做准后就轻松了。

前面看的月排查、周排查，到最后也只是排查一天而已，但这种排查是有计划有准备的排查。很多人都讲，排查很苦很累，可是做什么事不累呢？我们要懂得穿越这个“苦”，佛家讲的要“行苦”，这里强调的是有计划有准备的苦--日计划，每天围绕计划做备料。

3、日协调：每天召开产销协调会、生产协调会，对单会等。

4、日改善：每天出现生产异常的时候，要组织人员对瓶颈进行攻克。

5、日稽查：过程当中要频繁检查。

6、日考核：每天考核日计划的达成情况，每天进行绩效的评估，这是关键。

我问过很多人“有没有生产计划？有没有做排查？”——“有啊！”，问到最后，“有没有考核？”——“算了吧！不要考了”。

问题就出在这里，衡量PMC的工作做得到不到位核心指标就是生产计划能否用来考核，如果每天的日生产计划都能拿来考核，证明这个生产计划是成功的，因为考核就是真枪实弹地干，就把参与到生产计划的人的利益挂钩，每天进行评价，证明前面的计划、组织、协调、组织、改善都做到位了。考核也就涉及到责任的划清。

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