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姓名： 张应春
领域： 人力资源  生产管理  运营管理  企业文化  品质管理 
地点： 广东 广州
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张应春谈管理：中小私企老板身份之苦 2016-10-26

对于中小私企老板来讲，是一个多重身份的集合体，也许正是因为这个多重身份的集合体，让中国的企业老板“生”来将与“众”不同，中国的老板不仅仅是一个私有财产的所有者，也绝不仅仅是一个投资人的概念。在中国，老板是一个职业，是一个门槛很低，又很高的职业。门槛低：你去工商局注册，好像谁都可以去注册。门槛高：高在老板这个职业你是不方便辞职的，你要辞职，可能是用一贫如洗来写辞职信，说严重点，可能是用倾家荡产来交辞工书。（是向政府交）
据权威调查报告显示，在中国，有86%的制造业的老板感觉高度紧张而有压力。这个比例是全球最高的。为什么有这么大的压力呢？因为我们制造型企业的老板每天要用很多的精力应付各种问题：客户投诉、没有订单、有订单却做不出来、做出来的订单质量又不合格、人工成本不断升高、材料成本不断升高……感觉上，我们的老板是很难做的。
为什么会出现这种情况呢？从时间上来讲，我们只是搭了西方工业革命的快车，还没有实行真正的工业革命，正是因为有了这种大的背景，我们绝大部分的企业成立都是几十年的光景，意味着我们企业的老板基本上是“一代”企业主。而这一代企业主又有多少受过高等教育，又有多少是学企业管理科班出身的呢？我们虽有一些统计数据，但我想都不够准确，可以确定的一个概数就是“绝大多数”，我们不得不承认这个事实。我在这里并不是轻视这一代企业主，相反这一代企业主为国家经济腾飞、为中国制造做出的贡献是前所未有的，是值得我们尊敬和学习的！因为这些时代背景问题是我们每个国人都无法改变的，往上数两代，每个国人都是农民，所以我们很多老板也是从田地里出来走向企业、走向工厂的。
我是为制造型企业提供全天候咨询服务的，因此我能够直接与我们工厂老板接触。至少我目前深度接触到的200多位工厂老板有90%以上都是这种情况。很多老板没有接触过正规的企业管理的学习，这也是为什么有些老板经常去听一些培训课，甚至迷恋一些“大师”的原因。从土地走向工厂，然后通过打工积累工作经验，在积累经验的过程中积累一些人脉，加上自己的胆识和一定的经济能力。在改革开放这个风口上，中国的老板就这样大批量的应“运”而生了。从老板的成长历程到我们企业的发展过程来看，我们中国老板的多重身份看似是那么的合理和必须！
 
 
首先，做为中小私企的老板，你得是一个营销老手。
    业务订单是一个企业生存之根本，也许有些人会认为还会有研发、战略、品牌运营等需要排在前面，但是，在我们中国的企业不说以后，至少现在大多数企业都是以业务为导向，因为我们很多制造业基本上都是一些污染大、劳动密集型的传统行业，生产的基本上是一些低附加值的产品。而对于这些行业和企业来讲，业务订单将是首当其冲要解决的问题。而解决这个问题的核心人物就是我们的企业老板、企业创始人。
     我们中国的老板做业务要懂得把握业务机会，当然这个更多的也是跟自己“出道”时所入的行业有关，一开始出来进厂进的是家具厂，做了好多年出来也开个家具厂，进的是电子厂，几年以后自己也会开的是电子加工厂，进的是服装厂，几年以后自己也会开的是服装厂。但是即便是这样，也需要我们老板要有长期的人脉积累和经验积累。
     除了会把握业务机会以外，还得需要你会发展人脉，这跟我们的传统文化有关，我们中国人走到哪里都要讲关系，有关系，一切的订单、客诉等等问题就解决了一半，特别是在互联网还没有高速发展的改革开放的前30年。由于供求双方信息的不对等，更加对企业老板本身人脉是否宽广有直接的关系。不止一个老板跟我讲：“我们厂没有业务员，业务都是我一个拿回来的，那几个只是跟单员。”这个在我们中国的企业，特别是中小企业尤为普遍。
     我把上述两种方式总结为“机会营销”和“人脉销售”，至少在2008年以前我们中小企业是以这两种方式为主来接订单。现在我们互联网快速发展，解决了供求信息乃至整个供应链信息的不对等问题以后，会逐步发展为“产品营销”和“服务营销”，现在我们对产品本身的品质和给客户带来的产品体验、服务体验要比之前要求高很多，性价比高将不再是年轻一代主流的消费观，而这个新生代的消费主力军更加注重的是产品品质和体验，所以这就对我们的企业管理和产品研发提出了更高的要求。再往后来将会发展成为“文化营销”，就是我们要学会对我们的产品赋予一定的企业文化，就像我读书的时候打篮球要买球服，一个简单的背心，但是我们经常还要看一下背心后面所印的号码，还记得我当年就是要买23号，并不是这个号的球衣质量会比其它号的质量好一点，而是这个23号赋予了这件球衣一个精气神，穿上它，我走到球场上就可以找到乔丹的精气神，至少有很大的心理作用！再例如能够卖到30多元一公斤褚橙，我亲自跟朋友去了褚老在云南玉溪哀牢山的褚橙园，也亲口尝了褚橙，因为不是农业专家的缘故，除了觉得口感好一点以外，做为一个普通的消费者，我无法去分辨其与其它橙种的优劣。但为什么我又喜欢吃呢？因为我觉得这个橙子里面有一种企业家的精神，有褚老的精神在里面，有一种你吃橙时能体会到在外面体会不到的匠人精神，这种精神只能体会，不可言说，因为只有经历体证才能得到。
其次，做为中小私企的老板，你得是一个技术能手。
什么意思呢？就是我们的企业都是这几十年以惊人的速度成长起来的，可以称之为“野蛮式生长”。我们在这种大背景上绝大多数是靠行业经验及自己的操作经验来做我们的产品。笔者走访了几百家企业，发现我们中小企业老板几乎是这个工厂这个企业的全能手，什么都会做。就像我们给一个洗水（牛仔制衣厂的一个工艺）厂做咨询的时候，这个老板就告诉我说：“我就是洗水的，洗水的每一道工序，每一个流程、每一个标准和要求我都清清楚楚。”为什么会这样呢？因为我们目前中小企业的管理还是很粗放的，更多的是靠人盯人式的管理，在企业发展之初，规模不大的时候你还盯得过来，但当达到两三百人的规模的时候。就会发现盯不过来了，那么盯不过来怎么办呢？就只有靠自己什么都懂，什么都会做来树立自己的“威严”，通过这种方式让下面所有的员工在你盯不过来的时候而通过你的“专业”威严来进行“威慑”，久而久之，我们老板下面的管理人员也是一样，都是从基层一步一步做起来的，往往能够做事而不会管事和理事，所以我们中国企业的管理是无形被弱化了。因为在这种企业发展模式下所形成的管理团队将也是以技能型为主的“管理人才”。所以我们很多企业在招聘管理人员的时候必须要求是同行业，相同规模企业，同等岗位能力的管理人员，如果不是招这样的管理“人才”，将无法适应其岗位工作，在中国，服从管理要从认同开始，而这些技能性的管理人才所认同的不一定要求是管理能力很强的上司，最起码的要求是专业技能要比自己强的上司。否则就会出现“软对抗”，通过“专业化”来将管理“模糊化”。
我们有如此多的身份就注定着中国的老板将承受着超乎常人的能力与胆识。
 
第三，做为中小私企老板，你得是一个管人高手。
    前面我们讲了我们老板这样一个成长历程，那么在这种历程下成长起来了管理团队也必将出现类似的一些问题，因为工业化时间比较短，我们各行各业还没有形成完全职业化的团队，换句话说，就是在我们企业，至少在工厂还没完全形成高职业化素养的团队。我们中国人又是很聪明的，而整个社会又比较浮躁，对我们企业老板来讲在这样背景下管着这么一波人，其难度可想而知。本身非管理专业出身的老板，在我们的流程制度，管理水平还没有达到一定程度的情况下，要管人，就逼着我们老板要练就一身管人的功夫。
    我们很多老板也是各显神通，有的在企业里面形成了“酒桌文化”，我和我的朗欧团队在服务我们企业的时候，发现很多老板为了表示对下属的关爱，经常请我们的管理人员出去吃饭，而且在吃饭的过程当中下工作任务，我在东莞就遇到过一次，一个做包材的工厂老板带了他的三个分厂的总经理跟我一起吃饭。在饭桌上，这个老板就说一厂明年完成***万营业额，奖励一部奥迪Q5，二厂完成***万营业额奖励一部奥迪Q5，三厂完成***万营业额奖励一部奥迪Q5。今年的这个任务就像我们杯中的酒，一起喝完，意味着我们大家完成任务的决心和士气。因为我不喝酒，我就用茶也跟着一起表示祝愿，但事后我也跟这个老板说这种方式不行，这个老板告诉我：“这个任务我知道的，他们完不成的……”我知道这样下达的任务其实是没有作用的，事实证明，第二年任务没完成，三个老总走了两个！奥迪没奖到，倒是OUT了！
    有些在企业里面通过各种关爱形成了一种“亲情文化”，当然我是很推崇这种真正的企业亲情文化的，但问题是我们很多企业推成了畸形的“亲情文化”，推行到后面，大家倒都像一家人，都很相互给面子，但是公司暴露出的很多问题，他们也碍于情面，欺上瞒下，导致最后对事情没有人较真了，给企业管理埋下深层次的文化隐患！
    虽说有这样或者那样的问题，但我不得不承认我们很多企业老板的确是管人的高手，我这里指的高手是跟我们粗放式的管理现状相对比所做的评价！在很多管理动作跟不上，团队职业化程度不高的前提下还能带领整个团队取得今天的业绩，中国的老板对人性的了解准确的来讲是对员工习性的了解还是超乎常人的！
老板的身份还有很多，包括你还要会经营，有资金实力，会管理……总而言之，在中国做一个老板，特别是中国制造业的老板，你选择了加入老板这个行列，注定着你选择了一个高风险、高压力的职业。因为有着诸多的身份，就要求我们具备诸多的能力，也就意味着我们承担着诸多的责任与义务。我们得对自己高标准，严要求。而且我们在进行着这些身份所对应的工作的时候，我们要面临着时刻的身份转换。例如，上午在公司给各个部门开会，你肯定得讲大家的问题怎么解决，查看各种异常数据，解决各种问题。下午要去见客户，你得准备讲我们的产品如何如何好，我们的团队如何如何优秀。因为你一是管理者，又是业务代表，做管理和业务又是不同的，管理就是要求用数据说话，以事实说话，找出问题的根源。而你去谈业务，你不可能跟客户讲我的质量合格率很低，人难管。这样你还签得了单吗？恐怕公司都得关门了！做管理要十分真实，做业务要七分真实，三分宣传！
因为有着诸多的身份，所以我们中国企业老板每天要在不同的场合转换不同的身份，做着不同的工作，这种高频率的身份转换的要求让我们很多老板无法做到“随处做主”，事情多，所以我们经常会迁怒于别人。例如上午见了客户，受到了客户的指责，下午来到公司可能心里还憋着气。会因为一件小事而在公司大发雷霆！而给管理团队带去不好的印象和影响！这种高频率的身份转换会让我们老板的心无法真正静下来，抑或静下心来的时间少之又少。所以我们老板每天忙忙碌碌，身心疲惫，感觉很苦！我们每天都在这诸多身份中游走，有时甚至我们自己都无法对自己当下的身份进行有效的认识。从而影响了很多时候的决定和决策，到最后会影响我们的个性与公司的整体经营管理文化。
 
朗欧企管微信号：langouqg
张应春老师——www.langouqg.com/zhangyingchun.asp
 

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类别：组织运营 |   浏览数(704) |  评论(0) |  收藏

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