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姓名： 张应春
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驻企咨询案例：MX纸业引入“三E卡”管理工作效率大提升 2016-09-25

一、企业简介

江门MX纸业有限公司是一家工业包装纸生产企业，年产值约5亿。拥有员工560多人，主要生产各种规格尺码的牛皮卡纸、挂面纸、瓦楞原纸等，产品销往全国各地及东南亚等国家和地区。

二、实施背景

1、每天上班，大家都在忙，但到底在忙什么？忙的结果是怎样？没人知道

2、对每天周而复始的工作，很麻木、很茫然，为上班而上班，没有工作成就感和荣誉感

3、领导对下属的工作情况掌握不及时，下属也没有汇报，管理人员不能及时掌握现场的信息

4、不仅仅只是以“天”为单位做管理，要细化到以“小时”为单位做管理，从而提升管理人员的管理水平

三、运作思路及具体动作

（一）三E卡的宣导

变革前的习惯和问题：

1、企业方人员不知道什么是三E卡；

2、不知道推行三E卡对自己工作有何帮助，只会被动认为会增加工作量，反正我一天又没玩，何必搞这些“花样”；

变革后新的做法：

针对问题

具体动作

不清楚什么是三E卡以及推行三E卡的好处

组织人员分批进行三E卡的培训：如何推行三E卡，主要是让大家知道什么是三E卡；为什么要推行三E卡；三E卡怎么推行；三E卡对我们工作有何好处？

（二）人员及内容的确立

变革前的习惯和问题：

1、虽然大概知道三E卡的概念，但具体怎么去操作，不是很清楚；

2、每日的工作都是忙忙碌碌，但部份管理人员工作了一天，到晚上回想起来，也总结不出自己做了些什么？找不到任何成就感，只是机械的工作。

变革后的做法：

针对问题

具体动作

1、不知道是否要写三E卡

针对公司所有岗位工序进行梳理，明确需要填写三E卡的人员名单

2、每天都很忙，但不知道每天在忙些什么，机械的工作

要求需要填写三E卡的人员每天以工作日志的形式将每天的工作内容进行记录

（三）三E卡的形成

变革前的习惯和问题：

工作日志天天在写，但只是记流水账，每天的工作重点，包括三E卡的核心：定人定点定时，并没有在日志中体现出来，从工作日志中可以发现部份管理人员，每天的工作完全没头绪，想到那做到那；

变革后新的做法：

针对问题

具体动作

日志每天就是流水账，没有突出三E卡定人定点定时的重点

1、将工作日志按部门划分到每个稽查员，要求稽查员对所负责的日志进行优化：主要是找出有规律性的内容和时间点加以明确；                                                    2、由稽查员按部门组织相关人员对优化的工作日志进行探讨，再由朗欧项目组老师进行指导；                                             3、对三E卡的模板进行升级，除了固化的内容外，增加每周固定事项、每日异常反馈、上级安排事项、每日业绩体现。

（四）三E卡的推行

变革前的习惯和问题：

1、三E卡的模板已制定，但在具体运作过程中，经常出现三E卡不按时上交、不填写、乱填写的现象；

2、三E卡内容填写只是做做样子，应付检查，实际工作中并没有按三E卡的内容去执行；

变革后新的做法：

针对问题

具体动作

1、不按规定时间上交三E卡

三E卡需在9:00前发送到部门（车间）经理处，经理在9:30分前对所属人员的三E卡内容进行审核。不合格必须要求重写或修改，修改后在10:00前由部门（车间）指定的人员将经理审核后的三E卡统一发送至所负责稽查员处（电子版及纸质版均可）。

2、提报到稽查部的三E卡内容很随意

由稽查部人员对提交的三E卡进行评定，每天都选出填写好的和差的人员，并在公司内部腾讯通上进行曝光。

3、部门对三E卡的执行不重视

在每周的管理变革例会上对三E卡的执行情况进行通报，让公司所有管理人员都知晓本部门三E卡执行的状况。

4、三E卡填写归填写，实际工作不执行

稽查员对所负责部门三E卡填写内容的真实性进行抽查，每天进行核实，将检查的结果在当日稽查日志中体现，并在第二天上午11:30分前对前一天所检查人员三E卡填写是否属实进行记录。

5、存在的问题，没有相应的制度进行制约

制定《三E卡推行动作控制卡》，使三E卡推行过程中出现的各种问题能有对应的制约

（五）导入现代化的管理软件，与三E卡进行模拟对接

变革前的习惯和问题：

各种制度、流程、控制卡、数据的准确定性全需要稽查人员去维护，并对抽查的符合情况进行统计并通过稽查战报等方式公开，稽查人员劳动强度大，而且需要耗用大量的纸张，增加办公及人力成本，故公司决定推行ORT软件；

变革后新的做法：

针对问题

具体动作

减少稽查劳动强度

导入ORT软件（执行力管理平台）                            核心思想：目标、汇报、追踪

公司人员不清楚什么是ORT

对ORT软件功能初步的讲解：培训

ORT上线人员技能培训及测试

对ORT上线人员进行操作培训；对上线人员进行技能过关测试。

提高学习兴趣

附：激励方案；挑战规则；挑战现场

根据ORT软件的功能进行每日工作汇报及次日工作计划

ORT只要求写工作总结，并没像三E卡那样严格要求，定人定时定事。

软件无《三E卡》模板

修正软件，并要求ORT编程人员重新优化并制定三E卡的模板，要求工作汇报按三E卡的方式在系统中进行汇报。

（六）软件的再次修订，与三E卡相融合

变革前的习惯和问题：

软件勉强可以用，但各部门问题（抱怨）一大堆，公司内部人员根本不能处理，完全依赖于软件编写售后团队；部份人员以此为理由不写或只直接交空白；

变革后的做法：

针对问题

具体动作

由于只制作了空白模板，内容仍需要手工操作上去，部分人员以此作借口不填写，或乱填。

由各稽查员按原三E卡的模式对所有人员的日志进行稽查、提醒，不处罚钱，但需在周例会上通报，取得最后一名的人员喝可乐330ML2瓶。

由于是试行三E卡在系统中实现，提交三E卡的人员也觉得重复，故有些人员只是填写了空白表单就提交

收集各部门在提交三E卡中出现的问题

根据软件的休整及优化，勉强能实现，但存在很多问题需要再次优化。

提高学习兴趣

附：激励方案；挑战规则；挑战现场

根据ORT软件的功能进行每日工作汇报及次日工作计划

ORT只要求写工作总结，并没像三E卡那样严格要求，定人定时定事。

软件无《三E卡》模板

修正软件，并要求ORT编程人员重新优化并制定三E卡的模板，要求工作汇报按三E卡的方式在系统中进行汇报。

提交时间的确定

取消纸质的三E卡，正式合二为一；统一提交时间为9:00前。

问题点进行处理

对三E卡在ORT使用中存在的问题，由ORT对接小组成员与软件编写商进行对接，并由软件编写商对软件再次进行优化（6月28日回访）

（七）每周进行总结、全厂公布

变革前的习惯和问题：

未成立组织，ORT项目组完成工作后，系统会无法持续，对优化的三E卡/日志全靠稽查员统计的改由系统自动统计减少错漏；

变革后新的做法：

针对问题

具体动作

 

项目实施完毕无维护

制作ORT基金方案并成立ORT运作基金会，并由朗欧项目组人员直接担任会长；

 

 

每周无总结

每周三13:45由运作基金会对运作过程中出现的问题进行总结及维护处理；

 

每日进行公布

对每日未按时提交的三E卡（日志）的人员进行公布。

 

每月进行统计

每月进行一次月统计；查询每日未按时提交的明细。

 

总结： 

通过各上线人员的积极配合，随着《三E卡》在各管理人员身上的实施，上线人员也认为的确可以帮助大家能养成按“章法”去工作的习性，而不是盲目的工作，天天做“救火员”。更随着管理软件与《三E卡》的初步融合，也减轻了稽查人员的负担，并通过系统对《三E卡》、《事项》的更新进度自动追踪，并对未完成事项进行全厂公开，更让公司高层每天了解所有上线员工的工作内容及工作成绩，也让上线人员感受到 “紧迫感”及找到“成就感”；

四、人员习性的变化

一车间赵主管：

没有推行“三E卡”前，每天都在忙，但到底在忙什么，做了什么事，每天的业绩体现在哪里，不是很清楚，自己也很茫然，总感觉好像在混日子一样。朗欧项目组老师刚开始推行三E卡时，觉得没什么用，认为是在额外增加工作量，因为每天的工作很忙，还要写三E卡，内心不是很认可。后来经过一段时间日志的填写和梳理，慢慢思路开始明晰，经过几次优化后，现在已经很清楚自己每天的工作重点，每天上班该做什么事，什么时间做，都一清二楚。还有每天的数据体现，让我认识到自己每天的工作是值得的，公司的发展也有我的一份贡献。感谢朗欧项目组老师，使我的工作破了“无明”。

五、数据变化



 

更多驻企咨询实战案例请关注朗欧企管微信号：langouqg



 

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