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 管理学上有一种以水桶盛水能力作比喻的理论，认为一个以垂直木板条打造出来的木桶，如果拿来盛水的话，它的储水能力，并非单由木桶的直径决定，还取决于那块最短的木条。

即是说，一个机构有多大的能耐，并不在乎它有多少长处，而是决定于某些致命的短处。

如果不先解决短处的问题，只是不断提升长处，那是不会见效的。

最近，中原地产的业务在内地遇到不少阻滞，有些城市的分公司甚至出现了亏损，管理人员都心急如焚。他们提出了不少方案，但大部分都源自主观的理念，即最好应怎样怎样。但这样做难度极高，等同不着手解决漏水的问题，而想打造一个更理想的木桶。

我把木桶理论修改成漏洞理论，好让同事更容易明白。一个盛水的木桶如果有漏洞，能够储存的水就有局限。能打造一个新水桶去代替那个旧的当然最好，但这样在资源上与时间上都虚耗太多，我们现在没有条件这样做。比较快速见效的方法是去堵塞漏洞，好让盛水量日渐增加，提升至收支平衡线以上。

我们先要知道漏洞在哪里，但亦不能见漏洞就补。补那些处于高位的漏洞没有用，因为下面还有洞在漏水。要快速见效的话，一定要从最低的漏洞开始补。

管理人员日常的工作，大部分都是修修补补。我打工的时候就最怕遇到理想主义的上司，企图全面打造一套新的运作系统。这样做很辛苦，而且风险很大，不如指出系统有何错漏，可以怎样修补。这样一定更容易有内部共识，令企业更加受用。

至于应如何找出那个最低的漏洞，就一定不能躲在办公室内听汇报、当然，一定要实地考察，并与前线的工作者作广泛的接触。他们往往更清楚机构的漏洞所在。

我相信，特区政府现在一定感到很头痛。七一时，市民提出的诉求那么多，不可能一一都去满足。因此，必须先找出那些才是最关键的问题。若果能够解决主要矛盾，其他枝节问题，就会自动消除。

譬如僭建问题，存在已久，碍不了大事，只是政党的炒作吧了，把实情告诉市民就可以了，不应被政党牵着鼻子走。但年轻人置业无望却是一个实质的问题，政府没能力把整体楼价压下去，也得为他们开小灶，划拨专门为他们而设的土地。

当然，更关键的是政府威信不足的问题。在特区政府尚未能透过普选获得认受性之前，其管治威信就只能建立于自己的智慧与能力之上。可惜，这两方面不但现有的管理班子缺乏，下届特区政府也未必具备。我担心，特区的政治局面短期里还不容易稳定下来。

被压扁的垂直极限

　　王传福押对了这一步。

2010年下半年，比亚迪与美国洛杉矶市水电局成功签署可再生储能电网项目合作计划，去年9月底又先后和南方电网、长沙市政府签署电站建设合作协议。

但他不认为这是冒险的一跃。

为什么在国家没有标准的情况下，敢于投入研发储能电站技术？储能电站的储能介质铁电池已经在比亚迪得到了大规模的商用，铁电池最早搭载在比亚迪的新能源车上，搭载这种电池的纯电动车e6续驶里程达到300公里，已投入运营的e6出租车运行状况良好，比亚迪还在铁电池平台上推出了电动大巴K9，铁电池的品质在比亚迪电动车上得到了良好的印证。

在2010年4月参与南方电网和国家电网招标的时候，符合招标要求的投标者太少，以至于比亚迪成了唯一的候选人。“相信未来两年建成以后，会获得很好的示范效应，为‘十二五’国家计划中的智能电网建设提供依据，带来政府大规模的行动。”

从进入智能电网的核心环节储能电站到开始下游应用，比亚迪所用的时间不超过2年，这便是王传福在接受采访时屡次强调的“比亚迪法”。何止是储能电站，比亚迪每进入一个产业，总是从上游核心环节切入，然后迅速向下游终端渗透，打造一条纵向一体化的产业链。

有战略专家总结其竞争策略，认为王传福将垂直一体化的整合思想用到极致，第一步，进入产业链核心环节后，确保拥有绝对的技术优势，尽管比亚迪进入的大部分行业是红海，但王传福总是能发现与其他竞争对手拉开差距的差异化技术;第二步，借助比亚迪在制造业多年的经验和优势，移植或者自建一条产业链，将上游核心环节的技术，在下游大规模应用、获得市场肯定、树立品牌后，再对上游核心环节进行反哺。

随着比亚迪在制造领域的经验越来越纯熟，构建一条产业链的时间也越来越短，一位内部员工透露，2？3年，这往往是公司总部的要求。这能够保证比亚迪能迅速建立一个竞争壁垒。

那么比亚迪如何在自成一体的产业链上，牢牢抓住上游核心环节的优势？王传福始终认为，靠某项单一的技术创新，机会越来越少，最好的方法就是集成创新。比如比亚迪的双模电动车，由于研发技术和下游应用紧紧在一起，需要突破的瓶颈是汽车和电池之间的磨合问题，如低温、快速充电、电动转向等。如果只做上游核心环节，或只做下游，单独的电池厂和汽车厂都不会有这样的机会和能力。通过解决应用难题，比亚迪形成了自己的专利群，在核心环节上的优势后来者难以望其项背。

这一点在最近比亚迪对LED产业的布局上显得尤为突出。

在去年年底举办的第十二届高交会上，比亚迪展示了LED外延片、封装器件、手机背光、LED车灯和多种照明产品。其中，外延片被视为技术难点，国内大多数LED厂商，除飞利浦这样的巨头外，几乎都集中在下游的封装环节上，外延片技术被日、美公司所掌握。在整个LED照明产业中，掌握外延片和芯片等核心技术及制造的企业，占据了整个链条的70%利润。剩余的30%利润中，还有20%被芯片封装企业拿到了，只余下10%留给了终端应用环节。

比亚迪早在2003年便涉足LED的芯片和外延片核心技术，宣布进军LED全产业链时，《经理人》获知，在内部会议上，比亚迪高层达成的一致意见是，从上游核心技术到下游的应用，一字排开，几乎是同时进行。垂直一体化做到极致便呈现扁平化的趋势。一方面，比亚迪迅速将LED的研发团队扩充到400多人，比亚迪电力研究院、中央研究院、工程研究院、光电子研究院四大研究院为产品设计提供了技术支持，涉及到LED的光学测试、热学测试、电源设计等方面。另一方面，砸下12亿元重金同时在惠州建立生产研发基地，预计今年年底明年年初将实现量产。

尽管外界认为，比亚迪在LED封装和终端应用还不是很熟练，但对于比亚迪将垂直极限扁平化，上下游同时开花的做法，中国发展战略学研究会企业战略专家委员会专家、行业资深观察家于清教坦言：“放眼目前国内LED照明产业，企业多、规模小、核心技术缺失，这就使比亚迪在国内同行业中掌握了更多的主动权。所以，我看好比亚迪的这一做法。”

但是也有专家质疑，比亚迪越来越倾向于短时间内完成垂直一体化，会疏于管理，王传福认为，不必拘泥于在上下游产业链上布局时对管理体系精雕细琢，但以后肯定要在管理上逐渐完善。

　低成本创新壁垒

另一个让于清教看好比亚迪在LED产业未来能大展拳脚的理由是比亚迪的看家本领：低成本创新。他告诉《经理人》，LED产业虽然前景广阔，但目前最大问题是价格偏高，其根源在于技术环节没能实现突破，致使成本过高，从而得不到消费者的普遍认可。如果比亚迪能够延续在其他领域的低成本创新，上游核心环节的技术得到解决，销量将是惊人的，同时能够拉低LED照明产品的价格。

身上流淌着代工血液的比亚迪，擅长将每一个生产环节上的低成本管理发挥到顶点。当年确立了向电池产业进军后，王传福到日本一家企业电池生产的流水线参观，发现流水线上几乎都是全自动机械手臂进行安装操作，虽然技术水平领先，但成本极高，引入一条这样的生产线，需要花费数千万元。回国后，他和公司的中高级管理人员讨论出一种比亚迪式的生产线，一半靠机械，一半靠人力，因为中国的劳动力成本最占优势，而且组装机械也几乎都由比亚迪自行研发生产，一条生产线的投入成本被压缩到500万元以下，比亚迪的成本优势在电池领域立即凸显，短短几年内，就打败了日本企业，成为全球电池供应商龙头企业。国内的电池制造商也几乎无人能绕过比亚迪在核心环节上的低成本壁垒，这与比亚迪曾经的宿敌富士康何其相似。

进军汽车产业链时，比亚迪收购了一家车模厂，收购的目的是为了尽量压低成本，当时王传福算过一笔账，请人开车模，需要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，仅此一项便可节约40%。

这一点在比亚迪的太阳能计划中显得尤其清晰。该产业链上的核心环节多晶硅生产如何利用低成本狙击对手？王传福告诉《经理人》：“通过我们的技术和研究，我们认为通过‘比亚迪法’走多晶硅路线的成本是最低的，而且品质度是最高的。以前是不同的企业抱着产业链中的不同段，享受着高毛利，现在我们要把产业链整合一下，把所有中间环节的毛利都清零，把产品做便宜，让更多的人去使用，形成大量需求，促进行业的良性成长。这种整合我们在汽车领域、IT领域、电池领域都做了。”

“作为企业家，我们有义务把一个人类用不起的技术低成本化。”这句话或许能解释王传福在产业链的核心环节纵横捭阖布局的初衷。

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