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 正确理解母子管控的内涵，我们的观点是要用系统的方法去看待。中国有句古话说“不思一世者，不足谋一时，不思全局者，不足论一域，”没有全局观，就看不清楚那个点，如果没有长远观就看不清现在。换句话说，我们实施母子管控时，其实是要建立一个具有可持续、可扩展的管控系统。

那什么是系统呢？科学上的定义：系统是由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。

上述定义说明，系统应同时满足如下3个条件：系统是由一些要素结合而成的整体，这些要素可能是单个的事物，也可能是一群事物组成的子系统；组成系统的各要素之间存在着相互作用、相互依存的有机联系，这是系统与一群彼此无关的事物的重要区别；任何系统都有其特定的功能，这种功能是由系统内部各要素间的有机联系和它的结构所确定的、与各组成要素的功能不同的新功能。系统效应其实就是我们平时说的1+1>2的效应。

“母子公司管控”严格地说它不是某一种工具或一系列方法论的叠加，而是整体管理体系的有效结合。其核心是“制度”、“流程”、“权限” 构成有机的动态系统。其核心理念是：权变管控，协同运作。我们很多企业制度、流程、权限文件一大堆，甚至还有很多好的前沿理论充塞其中，但管理者们还是感觉执行的结果不尽如人意，原因在于没有很好的深刻理解和贯彻“权变”和“协同”的理念。

管理学中有个著名的理论叫“木桶原理”，它的目的是消除短板效应，曾经有段时间受到很多企业的追捧，一开口必谈“找短板”，但大多企业效果都不好，为什么呢？并不是“找短板”这个想法不对，而是缺少了系统思维，结果是“按下葫芦浮起瓢”，这个问题看似解决了，但由此引发的其他问题却冒出来了。最终企业往往会顾此失彼。

系统论最典型的一个案例就是“米格-25效应” ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。在现实企业里，我们同样可以找到一些做得较好的案例，比如“麦当劳、肯德基”之类的企业，你说他们卖出的洋快餐有多么好吃，我觉得那倒未必，个人以为还没有我们中国大厨搞的家常小炒来得爽口，他们管理、培训的制度和流程也并不比我们企业里多，在国内用的也都是我们中国员工，但是，为啥吸引了这么多人经常光顾呢？更为主要的是他们通过运营体系的各种设计形成一个整体，会让顾客进去后产生一种感觉：随意、精致、和谐、时尚、快捷。这些案例都在真正体现了系统的力量，而不是“某个零部件”有多么先进。

所以，我们在做母子管控时，要追求我们的顶层设计和基层创新的结合，追求制度、流程、权限的配套，让这些管理工具有机的协同起来，并且做到权变运用，这样的结果才会发挥整体的效应。也就是说，我们在解决具体问题时要做到心中有系统，手中有措施。