企业应该如何有效实施精益生产？ _ 张海伯的专家文章

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企业应该如何有效实施精益生产？ 2017-02-20

标签：精益生产咨询公司生产精益运营管理管理管理经验

　　对于企业这来说，创造出有了的效益才是最终的目的，精益生产为企业可以说是为企业创造了无可厚非的利益，对于制造业客户来说，其运营绩效的评价要素，就是Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全或者说现场），运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数。

　　因此对于制造业客户来说，在运营管理领域，寻求咨询公司的帮助，比如找寻精益生产的辅导、TPM咨询，或者6SIGMA、6S服务等等等等，其最终目的都是为了QCDS指数的优化和提升。

　　对客户来说，“精益生产”也好，“TPM、6SIGMA……”也罢，都是解决QCDS指数优化的工具或手段，是“药方”，而非“药效”。举一个例子，对一个病人来讲，医生用的是什么“药”不是我关注的，我关注的是这个药下去之后，我的病能不能医好---“药效”。只有对医生没有信心的病人，才需要去了解医生的这个“药方”到底是什么成份、多少含量等等，而医生要建立起病患的信任，就必须精确深入研究了解“药”的成分、性质、剂量、作用、副作用等等专业知识。

　　同理，咨询行业常常被人们冠以“医生”的美名，对制造业来说，QCDS指标不够优化，这是“病”，那么咨询公司要冶的病就是“优化QCDS的指标指数”，至于咨询公司是用“精益生产”，还是用“TPM/6SIGMA……”都不重要，重要的是最终QCDS指数能否真正得以持久优化。

　　就像任何一种“药”都不能包治百病一样，不管是“精益生产”，还是“TPM/6SIGMA……”都是适用于解决QCDS某一类问题的有效方式，现在都被冠以“全能全效”的万能工具，更何况还有产生的文化和背景的差异，绝不能直接以“正宗”的名义照搬或嫁接，只能多相参照，相互借鉴，因地制宜，唯求实效。

　　在咨询实践的历史长河中，体现到这一点：即“精益生产/TPM/6SIGMA/6S/班组建设……”都只是“药”，或者说是“药”的成分，这是咨询公司必须要研究开发的，是咨询公司专业的体现，却不是企业客户要关注的重点，把咨询公司内部要研究的专业概念，变成客户需求的代名词，实在是偷换概念、强客户所难。

　　所以实施精益生产应该按步骤，分阶段，有针对性的解决QCDS的问题，一般的步骤是：

　　1、先解决人员意识的问题

　　2、从5S做起，让全员养成良好的职业习惯

　　3、解决交货期D的问题，因为如果不能准时交货，成本C和品质Q都会为他让路

　　4、成本C的解决，根据企业的特点，选用精益生产或者TPM作为主要技术手段

　　5、品质Q是为了建立一个持续改善提升的机制，是企业的更高追求。

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