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2001年，在日本味之素公司工作了30年的户坂修被总部任命为九州工厂的厂长。然而，令他始料未及的是，他的任务竟然是关闭这家已有60年历史的九州工厂。

日本味之素公司创建于1909年，创始人铃木三郎助将谷氨酸钠商业化（也就是今天我们熟悉的味精），其后味之素公司由单一调味品厂商发展成为世界十大综合食品公司之一，2011年全球营业额为153亿美元。

1999年起，味之素公司开始将技术研发和生产线转移到世界各地，九州工厂被认为失去竞争力，要求三年内关闭工厂。同时在中国建立新工厂，其成本仅为日本的一半。显然，户坂修遵循公司决定关闭工厂要比保留工厂更容易。然而，户坂修选择了更为艰难的道路——保留工厂。这一决定基于两个原因：第一，九州佐贺是日本传统农业地区，就业环境欠佳，九州工厂有大量年轻员工，失业将对社会带来严重影响。第二，关闭日本国内唯一拥有60年生产经验的据点——九州工厂不利于公司大力发展氨基酸事业的战略。户坂修开始向总公司游说保留九州工厂，并承诺把成本压缩一半，让工厂重新获得成本竞争力而“重生”；并通过技术研发令工厂“成长”，把工厂发展成为高端生物工程工厂。

日本的终身雇佣制决定了人工成本是固定成本，而非变动成本。要消减成本，必须从员工配置入手，两年内将生产线上的232名员工降低到110名。户坂修认为，日本天然资源匮乏，人才是唯一的资源，要最大限度地调动员工的创造性和积极性，培养他们的主人翁意识。户坂修决定，不解雇任何一个员工，停止雇佣新员工，在最短时间内，让技术娴熟的老员工将宝贵经验和技术传授给年轻一代。九州工厂是幸运的，在2003-2004年有100位员工自然退休。另一方面，户坂修通过建立13人改革小组和10人后备支援小组，抽调各部门业务骨干领导工厂改革，同时为各部门基层员工留出职业发展空间。第三，改革工厂的生产结构，由职能划分部门转为产品划分部门，加强生产的标准化、多样化。重新审视日常工作，精简不需要的环节，尽量不增加业务外包。保证生产稳定。第四，把人用活，培养多面手员工。

从2001年10月232名员工降低到2004年4月110名员工，九州工厂用了3年不到的时间，不仅如此，工厂还发展成为全公司高端技术的提供基地，成为全球105家工厂学习的楷模。

这个案例带给我们几点收获：

其一，创新真的需要DNA。很难想象董事会能够让一个即将退居二线的中层干部改变关闭工厂的决定，味之素公司的创新文化是工厂重生的大前提。

其二，人是企业最大的资源，把人用活，激发员工的主人翁精神，是工厂变革的成功关键。

其三，中国经济正处于转型期，如何在经济下调中生存和发展，是许多企业家不曾经历的。而这个案例发生在经济低增长20年的日本，相信会给企业家们带来信心和启发。

转自《哈佛商业评论》