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“有效的战略执行建立在以下3个基础之上：一流的业务流 程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”

——IBM前CEO路易斯•郭士纳

华为亿金买流程的启示

　　20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为全世界三大通讯设备供应商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。可以说华为是中国最成功的高科技公司，没有之一！

　　华为为什么如此成功？这问题很复杂，不可能归结于单一原因。但华为公司在成长过程中间，对于流程为主的管理的不断优化，却值得我们借鉴。

　　1998年是华为公司高速扩张之际，凭借着刺激的激励机制和激烈的内部竞争、狼性文化，华为公司已经将销售收入做到了近90亿元，然而企业的高速发展，让管理的弱点和流程混乱暴露无疑。因为缺乏严格、可控的开发制度，华为公司往往是数个TEAM同时做一个项目，然后优胜劣汰，此种管理效率较低，结果可控性差，在平均交货时间、库存周转率等方面大幅度低于国际领先水平。

　　华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，同时华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。华为的员工说：“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”

　　显然靠着人海战术带来的竞争压力和强激励措施，已经很难将企业推向更高的层面了。

　　1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

　　直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。

　　但是IBM咨询项目带来的收益更加明显，凭借当时打下的良好的开发、供应链、财务、IT系统，业务流程清晰之后，华为缩减了与国际领先公司的管理差距，效率大幅度提升。

　　2008年华为公司的销售额将突破180亿美元，是1998年的近20倍，但研发人员只有当时的4倍。在华为高速发展之时，正是从IBM引入的管理流程，帮助华为大幅度提升了效率，从而让华为在规模急速扩张的同时，避免了混乱和无序；同时也让华为从技术导向转向了市场与技术的有效结合。

　　如果把华为奇迹归因于流程管理，显然并不客观；但是毫无疑问，华为走向国际领先企业的过程中间，流程管理、IT信息技术、人力资源管理等现代管理制度的导入，起着制度保证的作用。　　　　

　　流程管理的重要意义

　　中国的计划经济烙印仍然深刻，不少企业仍延续着职能管理模式，沿用着金字塔型的层级命令控制体系，各部门各自为政，坚持自利取向，只在自己的天地里在意职能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，导致效率下降。

　　流程导向恰恰能对职能导向进行弥补。发达国家制定出的管理流程已经得到了很多世界卓越企业的验证；对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。

　　流程是MichaelHammer和JamesChampy在《企业再造——经营革命宣言》中提出的一个概念，系指“企业为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源的基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动。一个完整的管理流程包括6个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动的相互作用（协作关系）、输出结果。

　　管理流程的作用主要是为了实现企业管理的精细化，并以此来指导员工的操作行为。流程导向注重目标导向和时间观念，也就是说，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，从而保障了对整体目标负责制。

　　实际上，建立管理流程的目的是要把企业打造成一台自动运行的机器，让每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件。

　　流程管理和流程再造，不止是几个计算机软件那么简单，有些企业付出重金实施世界上最好的ERP软件而效果却令人失望。通用电气首席执行官杰克.韦尔奇非常推崇的流程管理，他说“成功属于精简敏捷的组织。”每个通用电气人都强调速度、简洁和自信。

　　因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用通用电气一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。

　　“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。通用电气所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

　　通用电气的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。

或许，这对于中国企业将是借鉴和超越的目标。​

管理流程对员工的作用，就是回答以下问题：

　　1、范围：做什么？——WHAT

　　2、目的：为什么要做？——WHY

　　3、责任人：由谁来做？——WHO

　　4、方法：怎样做？——HOW

　　5、切入点：从哪里开始入手，按什么路径——WHERE

　　6、工作进程：工作程序步骤对应的工作日程与安排——WHEN

　　7、完成标准：做到什么程度？——HOW MUCH　　

国内企业流程管理的探索

　　反观国内两大企业：光明和海尔。他们通过流程优化改进速度和效率的思路和手段，也颇值得制药行业借鉴。

　　光明是中国第一家实施ERP系统的乳业企业，用国际上先进的流程管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。光明的大部分流程已经先期“国际化”，并且他们ERP流程的绝大部分都是按照自己的流程来设计的。他们把主要精力放在利用ERP系统的流程及信息技术强化“新鲜乳品”的质量和新鲜度上。

　　海尔将这个从“职能导向”向“流程导向”迈进的过程称为“实行流程再造”。海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。比如：

　　通过“投入产出一致”的模式，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的；通过为使每个人每个岗位设定“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题买断，然后解决。引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用；通过“SBU”，即策略事业单位（Stragtegical Business Unit），实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化；通过“型号经理制”，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效；通过“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

　　海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的客户，每一个人都与市场保持零距离。

　　要实现流程管理的成功，就必须在运行中融入5大因素：管理层参与、培训引导、员工认同、绩效驱动、监控推动。在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，张瑞敏制定了分步实施的方案，并通过五年实践，循序渐进地实施了流程与职能兼容的管理方式。

　　第一阶段，整合内部资源，建立市场链框架，即，将企业所有资源集中起来经营一个品牌。第二阶段，整合外部资源，在市场链框架上获取有价值的订单。第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。

　　按照这些实施步骤，海尔的主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销From EMKT.com.cn（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业环环相扣，运行有序以符合流程导向。

　　点评：制药企业需要流程管理

　　对于中国大量的制药企业来说，如何导入流程管理理念，将是能否决胜未来、真正培育企业核心竞争力的重要因素之一。

　　相比IT、家电等行业，制药业的流程管理无疑处于比较落后的水平。这反映在权利的高度集中、市场意识落后、对于IT新技术的排斥等等方面，但其核心原因仍与中国制药业市场化程度不足，更多关注政策优势获得有关。

　　政策虽能决定我们生存与否，但是却无法打造出优异、领先的制药企业；过度集中的权利，将让企业纯粹论文单一大脑的执行体，却无法发挥团队的创造力。考虑到制药业的特点，民族企业尤其需要在研发流程、营销流程上面作出更多的努力。因为前者决定着我们卖什么，后者决定着我们怎么卖产品，以及销售产品的效率。