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 文/钱科宇

前段时间，网络上流传《绩效主义毁了索尼》这篇文章，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠，他的观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。真的是这个东西“毁了索尼”吗？

如果作者说的是事实，那是因为绩效管理工作本身出了问题。

一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要举措就是在三星推行“自律经营”。就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，集团对各子公司经营层实行的是“明确责任、赋予权限、按照绩效奖励”的管理模式。

同一个时期，三星采取的也是同样的管理体制，业务性质和考核单元也很类似，为什么绩效主义怎么就没把三星给毁了呢？

如果土井利忠说的是事实，那是因为绩效管理工作本身出了问题。

在那个时期，绩效管理还停留在考核层面，而不是自上而下的战略规划。因此在目标设定上，索尼出现了很明显的失误：

       失误之一：短期导向。索尼分子公司总经理要“对投资承担责任”，而且投资的ROI不得低于10%，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

失误之二：本位主义。每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，这种体制下人们没有积极性提供协作。

失误之三：过程失控。三星的总部有一个“秘书室”。秘书室担负着重点战略任务的监督执行，尤其是涉及跨部门协调的战略任务。李健熙并没有将权力全部放下去，而是“有限授权”，相当一部分权力依然保留在总部。而索尼的公司体制的问题在于“分权过度”。

由此可见，绩效管理要做到有效，目标分解和过程协调的管控尤为重要，而这是目标管理与绩效管理的有效结合点。

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