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        ——看花絮，谈变革

      花絮1：知道什么是合伙人吗？所谓“合伙人”就是合起伙来骗人的人——来自国内某知名咨询公司高管。

评：感同身受，说得很有“见地“。

花絮2：来自某位全国性咨询公司的董事长“语录”：“我们确实有一些项目没有达成最初的目标，但不可否认的是，我们的每次咨询都给客户带来了一些冲击，那些冲击最后都让企业对管理做出了一些思考，对企业管理做出了一些改变。”

评：这实在是目前咨询行业经典的“无耻”言论了（我评的）

前篇讲了，企业在进行变革中，都可能会考虑引入管理咨询服务，在咨询协议商谈过程中，企业最为担心的往往是咨询方案落地的问题。企业总是担心咨询顾问提交了咨询方案就离开。如果方案最终没有实施，对于许多中小型企业来说，那无异于是一本天书，难以看懂，更不要说自己去实施了。因此，企业一般都要求咨询公司确保实施。这样，方案的实施实际上就成了协议最后讨论的重点。

真正的问题是到了咨询的实施环节：首先，在咨询过程中，由于企业在很多关键的地方缺少参与，难以准确理解咨询方案，最后自然就难以实施；其次，在咨询设计过程中，由于很多顾问只是照搬以前的咨询方案，那些方案未必真适合企业，导致方案可实施性较低；再次，在方案设计过程中，由于咨询顾问没有充分考虑企业内部“政治”因素或人才状况，导致咨询方案在实施时得不到内部的支持，自然也就难以实施。

企业变革专家提醒，在企业变革期，在引入管理咨询过程中，企业要考虑以下措施：

   1.  项目时间较长的，应该是一边设计，一边实施，避免方案越堆越多，最终全都无法实施。

   2. 提高项目实施部分款项的比例，目前很多企业的实施部分款项都在10%左右，实际上，实施是咨询过程里面最不容易的环节，其款项至少该项目的30%以上，这对那些无良顾问才会有点压力。

   3.企业应该在方案研讨和审核环节多留点时间，确保自己对方案的理解与消化，方便后面的实施。通常，方案设计参与少，方案讨论时间短的项目，实施成功率都很低，这对众多中小企业更是如此。

   4. 在引入管理咨询过程中，企业最好有专业人士帮忙把关，毕竟事关重大，很多时间不能重来，机会一旦错过就不再有。

（未完待续）