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 华为公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模，尤其是2002年，更是遭遇了华为历史上唯一的一次销售下滑的年份。但到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。这一切，不能不说华为前期管理变革所带来的巨大影响。

时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。同时，华为也于2010年，在销售规模达到1853亿元人民币（美元计238亿），首次进入全球500强企业，排名397位，其后世界排名稳步前进，到了2017年，其排名已经进入到全球100强以内。我们把华为这一段时期的经历，称为华为的第三个阶段。

第三阶段，2004年到2012年，也可称为真正的全球化阶段

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

华为从1998年开始聘请IBM的顾问对公司进行流程改造项目（主要内容涵盖集成产品开发，也即是IPD；集成供应链，也即是ISC；客户关系管理，也即是CRM），到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

2012年华为的全年营收达到2202亿人民币，同比增长24.5%，这一数据显示，华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但组织结构及时跟随战略的调整，并通过这样的调整使得权力得以合理分配并极大的提升了组织运营效率，这些也是居功至伟。任正非曾感叹：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”

这一时期的组织结构如下。

目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

其目前的组织结构如下，依然是典型的矩阵型的组织结构。

最近十几年，无论是国际环境还是国内环境都处在一个极速变化的过程中，激烈的竞争也从来就没有停止过，只有不断基于环境的变化而进行战略的及时调整，同时，内部组织结构以及其它的组织能力建设也能及时跟上，那就一定能积蓄深厚内功而后薄发。这些也是华为在面对未来更加复杂的市场变化时所能保持的活力和信心的一种保障。