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 组织绩效中的KPI提取完成后，就要开始进行相应的执行工作。在执行的过程中，肯定会出现这样那样的问题，因而就需要有专门的组织予以协调和管理，并根据情况不断的修正和改进。这个组织事实上就起到了公司运营管理的作用。如果有部门，就由公司的总裁办承担，如果没有部门，那就是相当于公司的运营总监来承担这个工作。这个作用和价值，就相当于是执行PDCA中的C和A的工作。关于运行KPI时，过程中的细节管控不再提及，这里重点提及的是通过两个例会来进行集中协调和管理的方法。一个是每周一次的管理例会、另一个是每月一次的经营例会，将其做为必要的工具和手段，推动KPI在落地工作中的问题，并围绕公司的经营指标检查我们的执行情况。下面分别介绍这两个例会的作用和各自的功能。

1. 管理例会。

召开的频率：每周召开一次，建议最好是每周一的下午进行。这样在每周一的上午，各相关部门可以准备相应的问题提案。有些公司将此类会议放在周末下班之前进行，感觉不是太理想。一方面，周末的时候，相关的总结工作也还没有完成，没有足够的时间去思考和准备相关的问题；另一方面，到了周末，人心也都比较散，心里已经在想着下班回家了，也难以集中力量来处理这些需要准备的问题。

需要处理的问题：主要是针对公司各个领域与各个职能之间的管理问题，进行协调与处理，但需要围绕着KPI进行。这些问题包括，指标数据采集过程中发生不认同事宜；在运行KPI时，各部门需要的跨流程资源的协助与支持，例如开发的新客户是否需要承接的评审问题、新产品项目进度的时间要求、人员数量不够需要人力资源部给予招聘和调配的问题、人员能力达不到要求需要置换或者需要培训的事宜、物料采购的不及时问题、由于PMC排程的不系统造成的交付问题等等。这些问题，都是可以通过这个会议予以解决和协调的。

需要的准备：会前，由公司运营部门例如总裁办，收集各部门需要处理的事项，汇总后在会议上进行呈现，并现场讨论解决。

主持与参与人员：由总裁办主持，或者是公司运营管理部门主持。参加的人员最好是各一级部门的负责人。副总及以上人员可以不用参与。当然有些公司为了减少会议的频次，这类公司级的会议就只由公司的高层参加，在会议上列出需要解决的事项，并在会议上进行协调，然后各自分管的领导会议结束后自行去处理。

2. 经营例会。

召开的频率：每月一次，最好是在每月初进行。时间上最好是利用周末休息的一个半天时间。

需要处理的问题：主要是围绕着公司的经营指标，检查完成的情况，找出差距和问题点，在分析的基础上找出改进的方案，并推动落实。公司的经营指标，无外乎就是销售额、订单、利润、回款、新客户开发、新产品开发等等。没有完成的话，原因是什么，为什么会出现这种情况，究竟是人的问题，还是客户的问题，或者是外部资源的问题等等，需要具体分析并进行呈现。当然，也可以利用这样的会议，商量一些公司的重大发展方向的事宜，例如战略投资、组织结构调整、人事变动、流程优化等等。

需要的准备：会前，依然由运营部门收集公司指标数据的执行情况，经过分析后，制作相应的PPT，然后在会上进行呈现，并讨论。

主持与参与人员：由总裁办主持，或者是公司运营管理部门主持。参加人员限于公司高层，需要扩大的会议，提前通知相关人员。

以上两个会议，都需要输出会议纪要，并经过最高领导确认后，放在公司OA上，以便能及时让全体员工知晓公司的最新精神和发展动态。