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 我们以某一个正在发展的制造型公司做为案例，具体讲解提取该公司销售部的成长性指标。一般情况，公司销售额这个指标，大体上会由公司的销售部具体承接，并落在该部门负责人身上，这也成为该负责人最为重要的一个业务指标。而要完成这个指标，该承接人需要将这个指标进一步分解到部门的各个成员身上，并带领它们共同完成。本次只讲解如何进行成长性指标的设置。

经过对该承接人的能力差异分析，发现他单打独斗的能力很强，但带团队的能力和意识不够。另外，还发现其销售的理论知识不足，影响了其销售业绩的达成。基于“需要什么就考核什么”以及“缺什么就考什么”的理念，特别为该销售部的承接人设置了一个成长性的指标：“提升管理者的管理技能”。该指标只是一个大的范畴，还需要结合SMART的原则，将该指标进一步标转换成具体的、可衡量的、可以达成的、相关联的以及有时限要求的内容。

首先要判断的是该承接人的管理技能差异在哪里，例如是知识层面的、还是操作层面的，这个可以通过问卷、访谈等方式进行判断；通过分析，我们发现该承接人的营销理论知识很是欠缺，影响了他带领团队成员的信心。因而根据这个分析结果，想要解决其管理技能提升的问题，就要先解决其营销理论知识不足的问题。因而可以具体设置一个要求其阅读完一本可对结果性指标产生影响的和营销有关的书籍的成长性指标，并设定具体的时间要求，例如是半个月内还是一个月内，具体细节为“本月底前阅读完成菲利普.科特勒著的《营销管理》”，这个时候，评价的方法就是该承接人只要有了阅读这本书的行为即可。当然还可以进一步的细化和具体化：“本月阅读完成菲利普.科特勒著的《营销管理》，并写出不少于2000字的心得体会”；还可以进一步细化为：“本月阅读完成菲利普.科特勒著的《营销管理》，并写出不少于2000字的心得体会；同时为每个章节构建PPT，并每周五的下午和部门成员分享半小时”。所有这些都是为了能提升其营销的理论知识并能为销售结果的达成奠定理论基础。总之，你可以根据承接人的具体情况，在分析的基础上，提取成长性指标，并进一步的具体化。回到刚刚那个指标上，可以具体到以下的情况，权重10%，分值按照100分计算。评价的时候，将每一项的分值乘以权重再加总即得到该指标的得分。

通过以上的方式，在这一个周期内，设置了该承接人的一个成长性指标，也即是要求其加强营销理论知识的学习以应用；在下一个周期内，则需要动态调整成长性指标，还需要再进一步分析该承接人的管理技能差异究竟是在哪里。例如，他缺乏将自己承接的指标分解到下级并制定相应的计划能力。则我们在下一个考核周期内，就可以设置这个成长性指标。总之，成长性指标的设置，需要遵循循序渐进的原理，每次设置两三个就可，并按照SMART的原则进一步将该指标具体化。