何新云的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 现在越来越多的管理学者在提组织能力的问题，并认为组织能力的建设，是能帮助和支撑企业经营目标实现的。我本人近20年的管理咨询实践经历，也不断的在验证着这一理论。而要理解组织能力是如何支撑企业经营目标的实现，就要理解到底什么是组织能力，组织能力包括哪些内容。关于这个问题，不同的管理学者有着不同的内涵，按照百度百科上的解释是：

对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。对于一个组织而言，组织能力就是能保障组织内的人员按照一定的系统去实现组织的目标的能力；对于一个个体来说，组织能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。

关于组织能力的介绍，目前比较普遍认同的是华人管理学者杨国安教授的理解。他在2010年出版了书籍《组织能力的杨三角，企业持续成功的秘诀》这本书中，是这样定义组织能力的：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

杨国安老师认为，企业持续成功取决于两大要素，即企业持续成功=战略×组织能力。战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模板。杨教授又进一步总结了组织能力的内容，他将其进行系统性的总结为一个三角，目前普遍的叫法是杨三角。以下是杨三角的模型。

以下是对这三个能力之间的解释

1. 员工能力（会不会？）：即公司全体员工，包括中高层管理团队必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力如创新、低成本、服务等匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：

要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

2. 员工思维模式（愿不愿意？）：员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。关于思维能力，公司要考虑的具体问题包括：

什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？

3. 员工治理方式（允不允许？）：员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：

如何设计支持公司战略的组织架构？如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？公司的关键业务流程是否标准化简洁化？

这三个支柱缺一不可，彼此间必须符合两个原则：其一是平衡（balance），三个支柱都要强，而不单是其中一两个强；其二是匹配（alignment），三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

这个模型尽管对每一个能力都能做出很细致的说明与解释，但该模型并没有说明组织能力和战略之间的结合，是如何实现组织经营目标的实现，是如何实现企业成功的。我本人经过多年的实践，也总结出了一个组织能力的模型，而这个模型更加通俗的诠释了组织能力是如何支撑企业经营目标实现的。

基于本人多年在企业的管理实践，我认为组织能力就是一种能支撑企业业务发展和经营目标实现的一种能力，是一种系统的能力，而不是单一的能力。这些能力包括我们的战略方向是否正确的、组织结构是否能满足战略目标的要求、职位设置是否是合理的、以及各项人力资源管理活动的能力是否能满足业务的需要。这些内容汇总起来，按照一定的逻辑结构和实现的步骤，构建了以下的模型，该模型也即是组织能力的全内容

该组织能力的全模型从公司的战略梳理开始，体现出战略在整个公司的源头的作用。通过梳理战略，明确公司三年的战略目标和当期的经营目标，然后顺着这个节点，展开两条主线。一条主线是组织绩效建立的全过程，其基础是职能规划的设定；另一条主线是人力资源体系建立的全过程，其基础是组织结构的优化与职位体系的建立。两条主线都是为了实现公司的战略与经营目标，并通过公司的价值观、制度与流程予以牵引和约束。

其中组织绩效建立的这条主线，其内容和逻辑包括，在设定了公司经营目标的基础上，开始排兵布阵的工作，也即是展开相应的职能规划的设定工作。对于一个制造型的企业而言，在所有的职能规划中，市场规划和产品规划是最为主要的。当这两个规划设定完成后，紧接着就开始其它职能规划的设定，包括研发、销售、采购、生产，以及支撑的职能规划，即行政、人力资源、财务、信息管理等等。在完成规划设定后，就可以根据设定好的规划，结合各个职能的特征，提取相应的各个职能的关键绩效指标，即KPI，这也即是目标分解的过程；随后根据各个职能的KPI，制订行动计划，并结合职能中配置的人员，有效的分配工作任务。这个全过程即是组织绩效建立的全过程，也是公司经营目标分解的过程，而在实施与执行的环节中，通过过程管理体系，包括季度分析会、月度经营例会、周例会、日会以及年度总结会等进行管控，从而将公司的战略目标有机的连接在一起。

另一条主线，是公司人力资源体系建立的主线。这条主线也是在公司设定了经营目标的基础上，先进行另一种形式的排兵布阵，即组织结构的优化与调整的过程。随后进行职位设置与分析的工作。而组织结构与职位体系的建立，则是人力资源管理各项活动开展的基础，也是人力资源管理体系建立的平台。只有夯实这个平台，各项人力资源管理活动包括招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、任职管理等才有可能顺畅开展，也才能最终为公司战略目标和经营目标的实现做出相应的贡献。

以上所提及的内容，即是我所理解的全部的组织能力的内容。同时通过以上的模型，也清晰的明确了组织能力建设的整个过程，对企业经营目标实现的支撑作用和价值。