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 文：余伟辉

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2021年7月23日

杭州至珠海航班空中

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不要用无谓的反复评审约束了改善的速度。

也不要追求所谓的完美方案限制了改善的步伐。

传统的PDCA或DMAIC流程中，强调充分的数据采集和分析，制定合适的、或完美的技术方案，然后一步一步组织实施。

然而，对大部分的现场改善来说，纸面上是不可能设计出理想方案的！而温水煮青蛙式的改善也很难实现突破性的改善，那样很容易使精益改善落入麻痹的疲态。不如先把粗略的方案先快速实施，在实施的过程中，快速完善和优化，这就是所谓的“快而粗好过慢而细”！

哪怕只有五成的把握，也要果断的去做！

改善追求简单快捷, 不要把事情想得太复杂。

有时候，顾虑太多就无法下手，想得太完美就失去了速度。

抛弃一些不必要的犹豫和患得患失，动手一定要早，我们没有时间去等待，过度的思考有时反而是一种消磨意志的浪费，快而粗好过慢而细！

千万不要过多拘泥于恶心的方案评审，没有行动, 哪有结果？在改善的过程中，我们最忌讳的就是陷入无穷无尽的评审流程。在评审的过程中，本来应该是改善的主要人员，摇身变成了项目的评审员，指出一大堆的问题，然后，方案设计者不得不回去慢慢完善方案，一个月后，拿出新的方案进一步评审，然后，各路英雄好汉又提出一大堆的问题，再完善方案，继续评审，继续修正……..你会发现，项目会在“设计—评审—优化—再评审—再优化”之间反反复复，整个项目拖拖拉拉，总见不到实施和落地。

精益的改善常常是面对较显性的问题，如果按传统PDCA的模式，拖拖拉拉的改善节奏实在太慢。比如JIT单元线改善的任务，传统的方式一步一步的实施PQ-PR分析、时间测量、浪费识别、产线平衡、方案设计、方案评审、优化改善……，也许几个月下来都还没有实质性的动静。随着组织的调整，人员的更迭，工作重点的变化，久而久之，无人过问，项目静悄悄地就夭折了。

我们既要避免盲人摸象式的实践，也要突破毫无激情和速度的低效。我们需要求有一种系统高效的组织模式，能在较短的时间内，把精益和IE的工具方法形成系统的工作流程，快速实现显著的改善效果。而改善周致力于在一周内快速完成一次改善活动，非常完美地解决了这个时间的问题。

“快而粗好过慢而细”，应用现有的知识，不必做过多深入的分析和推理，也不刻意寻求所谓的最完美的解决方案；特别是在做改善周时候，短短的几天内，根本没有多余的时间耗在细节的方案设计上，只要方案原则上行得通，那就快速做出决策，而不是沉迷于某个问题或原理的漫长讨论。

当然，也有人说，为了避免差错，宁可慢一点，也要思考清楚。

这两者之间并没有矛盾。针对现场型改善，快而粗好过慢而细。而针对较大的项目，特别是投资性的项目或隐性的问题，那还真的需要细致的分析和周密的决策过程。快而粗，是让我们行动速度上要快，但这里的“粗”并不意味着“粗心”或“粗糙“，方案要细，行动要快。快的基础是更理性的判断，而不是感性的粗莽。

比如说，产线平衡提高生产效率，你根本没必要在纸面上去设计精细的方案，事实上，纸面上也设计不出完美方案。作业A与作业B合并，原来作业A需10秒，作业B需8秒，合并之后会是简单的18秒吗？不一定，有可能大于18秒，因为合并后作业者要进行工具的切换，这种情形在纸面上很难设计到。我们永远也等不到一个完美的方案，还不如对稍稍粗略的方案，马上尝试，在尝试的过程中，再进一步优化。

一旦稍稍一点粗略的方案在总体上通过，马上付诸行动，快速行动和优化，而不是像传统模式一样，把任务交给所谓的对口部门慢慢推进。比如，需要制作一个工装或物料架，不要等，撸起袖子马上干，如果要调整一些设备或布局，马上就动手。

正所谓，没有行动，哪来结果？

有了想法，马上实施，尽管不是最完美的方案，但是大可在行动中，继续优化和持续改善，这就是我所讲的快而粗好过慢而细。