白刚的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

2011年6月25日，由中国证券市场研究设计中心与和讯网联合主办、东风风行战略支持的“2011年第三届中国（深圳）创业板高峰论坛”在深圳隆重举行。论坛以“创新发展新动力”为主题，深交所总经理助理周健男、中国政法大学资本研究中心主任刘纪鹏、复旦大学经济学院副院长孙立坚、尚衡知本董事长、中国人民大学深圳研究院教授白刚等业界、学界知名人士出席了论坛，并发表了精彩演讲。

白刚的演讲题目是“商业模式的本质与创新”。他表示，一般来说，创业板的企业应该以高成长性作为标签的，但是现在中国创业板的这种高成长性面临着破灭。

他表示，我们应该反思自己对创业板企业的审视，他认为成长和增长是两个概念，而此前很多人则混淆了这个概念。他表示，成长应该是质量的概念，而增长则只是数量层面。

白刚表示，为了解决创业板成长性不足的问题，另一方面依赖于在创业板上市的企业数量的增加，另一方面则需要已经上市的两百多家创业板公司不断的改革创新。

【尚衡知本董事长白刚在演讲中】

以下是现场文字实录：

白刚：尊敬的各位嘉宾，下午好！我的演讲题目是“商业模式的本质与创新”。创业板的企业是以高成长性作为标签的，现在我们看到这种高成长面临着破灭，实际上所有人都给自己挖了一个大坑，我们如何从这个坑里跳出来？可能要依赖于两点，第一，在这两百多家企业里，确实有一些质地很好的企业，未来能带给我们预期的成长性，当然我们说这种可能性不大。第二种是依赖于创业板企业数量的增加，当我们从两百多家增长到一千两百多家的时候，它可能会去中和掉以前推高的风险。

我们应该反思自己对创业板企业的审视，我们之前没有区分一个很重要的概念，成长和增长是两个概念，我们看到的很多企业只是具有高增长的可能性，我们把它叫做外延的成长，比如说这个企业通过市场区域的扩张，或者产品的增加，也就是说它开始通过并购同业或自己产业链上下游的企业，带来的实际上是量上的增长，这种增长一是有短期性，二是可能性受到质疑，因为它面临着未来的竞争压力。从历史经验来看，外延式扩张通常只能支持三年左右的时间，比如我们看美国的市场，今天有人讲我们要鼓励创业板的企业通过并购重组的方式发展。美国通过研究得出一个很有意思的现象，当一个企业通过不断的改变，获得体量增加的时候，人们对它未来的预期开始膨胀，最后这个企业的股价不断推高，但三到五年时间（大部分时间是五年左右），所有这些预期都破灭了，这个公司的股价开始一路下降，当公司股价最低时，新投资者介入，要求企业更换董事会成员，新董事会成员尤其是CEO进来之后，他采用的方式是反向的，就是不断地剥离过去五年中并购进来的业务，每剥离一次就带来利润的增长，但这个过程中使得人们对企业的预期又变得高大，股价又被推高，等再过三到五年，人们发现实际上这种剥离是使企业体量不断缩小的过程，我们只是退回到十年前的起点上，然后又找到了最低点，随后再换掉一批董事会成员，再进行重新并购，美国股市上有很大一批企业在走这种波峰、波谷的过程。

我们通过之前对企业的审视，应该回到对“成长”的理解上来，成长应该是质量的概念，就像我们看到一个孩子，一个孩子的增长是量上的概念，代表年龄的增加、身高的增加或体重的增加，当我们考虑一个孩子的成长时，一定是代表着心智的成熟，我们以这个标准来判断创业板的企业，应该去寻找真正有增长潜质的企业。

真正的成长实际上是一项系统性工程，我们不可能依赖招股说明书中所说的要素投入就能带来企业的持续成长，尤其是我们看到那些无论是国内还是国外的优秀企业，历经十年以上持续增长的企业，它们从建立系统开始，我们现在的企业，理解这个概念的还是很少，这就对我们提出了一个要求，无论是已经创业的，还是正在创业路上的企业，你一定要明白，这个市场终归会回归理性，投资者不可能上了一次当后再上第二次当，这就需要你构建一个组织，构建一个系统。

系统包含很多要素，今天给我的演讲任务，谈其中一点，即商业模式如何创新。商业模式现在是一个非常火的概念，有两种理解，一种是认识上的概念，这一点大家谈的比较多，我想谈的是回到本质上的概念，即商业模式的创新，如何从本质上理解，并且找到创新的途径。

商业模式的本质有三个概念，一是指向客户价值，提高了效用或效率。三是以系统而不是要素的方式指向顾客价值，并不是说你增加了某一个方面，就能够带来这个企业整体的成长，它代表的是系统上的发展。三是通过系统把客户价值与企业价值统一起来，外部指顾客价值，而内部指向经营活动选择和资源配置方式。

其实商业模式不是我们通常意义上所讲的简单的概念，而是企业通过一组要素或活动的有机联合，承担为客户创造价值的基础。

如何为顾客创造价值？必须深化与顾客的联系，我们现在看到很多企业仍然停留在产品交易的层面，把产品转变成货币，如果仅仅停留在这一点，企业未来的成长就会有很大麻烦，尽管我们现在在理念上越来越先进，很多企业说要以顾客为中心、市场为导向，实际上这种提法仍然是停留在产品适销对路的层面，企业应该建立与顾客的联系，你跟顾客不是交易关系，而是合作关系。

什么叫合作，而不是交易？企业应该走到顾客的价值链当中去，走到顾客的生活和工作当中，去了解他们的现状和梦想，并从中找到长期价值的地方。

从这个意义上说，我们之前讲的概念是准确的，顾客需要的是孔，而不是钻头，企业一定要放弃你是卖产品的、做服务的，你是为顾客创造优质生活的，去完成不同的梦想，那就意味着所有的顾客不愿意做的东西，都是你创造价值的机会。有很多企业说“我已经从产品走向服务了”，我所这远远不够，其实很多服务本身是没有意义的，我们看到很多企业说“我已经开始给顾客做维护，做培训，做整体解决方案”，我说等等这些概念都要回到本质上，这些东西是不是顾客必要的？

我曾经见过一个企业，他是卖搅拌机的，他说随着中国高速公路建设的增加，我的搅拌机开始卖的越来越火，他创造了高速成长的概念，我说中国的高速公路不可能永远建下去，两年后当高速公路建设减缓时，你一定会走到穷途末路上，你应该考虑的是当这些高速公路需要维护时应该怎么做，应该转变商业模式，而不是卖产品，尤其是功率越来越过的产品。

我们应该回到本源来思考如何为顾客创造价值，我们很多世界一流的企业，比如米其林轮胎已经面对大的车队型企业客户，提供所有运作过程中的轮胎，原来担心轮胎有使用寿命或价格上的问题，现在米其林告诉顾客“你不必有任何担心，我跟你合作时，保证你未来几十年企业运营中所需要的轮胎的供给、回收”。

这种概念是不是复杂呢？其实不是，我经常讲一个生活中的例子，比如说速冻食品，这个概念催生了几十亿规模，我说这个概念其实很简单，我们想一想，早年北方人做水饺，南方人做混沌，一个人在家里干完所有工序，后来人们随着生活观念的改变、生活节奏的提高，卖肉的摊贩开始配备了绞肉机，另一个小摊贩把面变成了皮儿卖给你，你回家一包就解决问题了，还有一些企业更走进了一步，直接把包好的食品卖给你，你回家放在锅里煮就可以了。所以说你要走到顾客的价值中去，去寻找创新的机会。

企业应该与顾客共同成长，你不要把顾客当做是跟你一次交易的人，而是终身合作伙伴，你要把它变成多次交易，而且转向合作的关系，我发现中国的很多企业还没有走到这个概念上来，我们通常只是满足了某一个顾客、某一个阶段或者生活的某一个片面的需求。这个概念来源于70年代美国的银行业，当一个顾客从出生开始一直到养老，都离不开我，我应该围绕他的生命成长过程去提供不同的服务，那就意味着中国的企业应该走到研究各个生命周期上来，通过覆盖顾客完整的生命周期，然后建立自己的业务模式，你的业务之间也应该形成相互的有机联系，比如说迪斯尼，我观察到一个很有意思的现象，在中美经济对话中，美国经常是以知识产权的概念去要求我们，但我们发现迪斯尼这个企业从来不在中国打官司，而是免费给别人使用。当你真正研究时，就会发现它在商业磨合上是组合的概念，而不是单品业务的概念，它通过免费的方式聚集了大量的顾客，从接受迪斯尼动画的概念，到所有儿童用品，再到主题公园上来。这样一个观念是中国企业需要学习的，必须要研究顾客生命成长的规律，需要想办法覆盖全部的生命周期，才有可能跟顾客建立合作体系。

当你有了这样一种意识，接下来就要改变自己的想法，你一定要放弃差异化，现在很多企业理解竞争只有两点，一是低成本竞争，二是差异化。差异化这个概念已经不符合时代的潮流了，差异化仍然是建立在顾客的等价值线上，你提供一个高价值的东西，但性价比是没有改变的。

从总体上而言，中国的消费者享受到的是性价比非常低的产品，那就意味着未来的创新一定是放大这种效用，让消费者按照现在的市场价格买到三倍以上的东西，必须通过这种效用的创新，来达到与顾客真正合作的可能性。

前面讲了这些概念是我们中国的企业，尤其是创业板的企业或即将上创业板的企业，还在创业期的企业，你应该关注，也就是说去培育真正的成长基础，只有在这一点上奠定了基础，未来的成长才是可预期的，也才能对得起投资人对你的厚爱。

要想达到这一点，从根源上来说你应该转变经营理念，在我跟很多国内企业交流的过程中，发现大规模人的观念还停留在规模经济层面上，说我只要有钱了，放大经济规模，就可能以更低的成本创造更多的东西，然后以价格的方式打败竞争对手。其实消费者不是按照价格选择的，中国的市场永远是结构性过剩状态，大量同质化的东西没人要，我们一定要转变过去的金融理念，规模经济已经失效了，我们应该回到速度经济的理论上来。速度经济实际上是分工与协作的体现，只有协作体系的产生，才能够提高效率与效用，你和顾客是协作的关系。

在建立协作体系时有两个重要的概念要区分：

一是价格的机理。中国大量的企业都认为价格是能力的结果，因为我大，我有谈判权力，现在是买方市场，所以我可以随意的压低你的价格，即我们在食品行业中所看到的，瘦肉精是怎么产生的？是农民没有道德在养猪过程中加入瘦肉精吗？当你不断通过自身的强大、谈判能力的提高，去压低购买农民生猪或牛奶价格时，常常迫使着价格链的上游环节只能寻找不断降低成本的方法，最后往往有知识信息的人告诉你可以用三聚氰胺。价格不是依靠谈判能力来建立的，而是价值分配原则，企业应该承担社会责任，应该建立决策原则，价格一定是公平分配、合理分配的原则。

我们在考察时，发现这个企业是建立在保证农民每亩收入的情况下，他说我不是看顾客买的量很大就压低了我的价格，或者是现在是卖方市场我有权力，而是考虑农民的收益，我必须要保障与我合作的农民，种一年地，每亩要有四千元净利润，这样才能保证他们的品质和与我合作的持续性，我以此作为定价的基础。只有这样的企业才能走向持续的成长，因为他建立了一个合理的、富有长效的诗作原则。

二是唯顾客化的错误。现实应该是建立组织价值与顾客价值平衡，顾客的选择是基于效率的，你必须在效率和效率之间寻找平衡，不可能通过内部的模式设计达到为每一个顾客提供服务的能力。在这一点上，我们应该去学习，而不仅仅停留在一些理念或观念层面。有了对经验、理念的改变，才有可能真正从本质上企业持续成长应该怎么去建设，商业模式仅仅是企业成长的一个方面，它必须依赖于组织模式的改变、管理模式的改变，我们应该围绕商业模式的改变去建立组织模式，我们应该从产品导向走向为顾客服务，从产品或区域事业部专项战略业务单元，协同方式的转变是从权力导向到责任导向，就像IBM的做法，它的权力是在于战略单元，然后以它们的需求重整内部的活动。它把组织变得扁平化了。

前一段时间有一个企业跟我说，我现在成长的不错，大概有一倍的成长，我说你的成长是靠市场机会的成长，我们甚至看到很多上市的企业，过去五年的成长性是远低于市场平均水平的，什么原因？你的商业模式还不够，你的模式也不支持你的商业模式的成长，如果你想在未来持续成长，除了商业模式之外，你必须改变管理方式和组织模式，我们只有通过建立成长的经验，才有可能真正从本质上理性的看待一个企业，同时也意味着无论已经上市的还是即将上市的企业，都应该回到本源上考虑，使得我的企业是一个有成长前景的完美系统，才有可能在未来对得起投资者的厚爱。

我的演讲就到这里，谢谢各位！