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————《车间精细化管理》作者：刘寿红老师

　　一、基层建设的典范，永远学习的楷模--“神马”不是浮云

　　丰田公司刚开始的时候还是毫不起眼的小老弟，他们生产的汽车价格比较高，然而质量却非常低劣，美国人压根不会拿正眼看一下。后来他们虚心学习美国福特公司先进的汽车生产和管理方法，并努力在此基础上改进提高，避免任何形式的浪费，形成了自己独特的精益生产体系，取得了令世人啧啧称叹的奇迹。这时连号称“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子前来取经，师傅转过身来向徒弟学习，这一不同寻常的现象引起了世界各国的经济学家、管理学家、企业管理人士的关注，一时间前来参观、考察、研讨的人们络绎不绝，大家来了以后不约而同地都会问一个同样的问题，丰田成功了，谁是最大地功臣？

　　丰田老人（前总裁）毫不犹豫地回答：

　　“是丰田公司的基层管理人员，是车间主管，是班组长。”

　　案例：【丰田公司的紧急拉绳】

　　丰田公司的生产线上设有紧急拉绳和安灯，这两样东西都是很有用的。 在丰田公司有一句口号是人人都接受并努力实践的：绝不让不良制品流入下一个工序。紧急拉绳和安灯就起这样一个作用。在生产过程中，如果某一个工位出现异常状况，在这个工位上工作的员工就拉一下紧急拉绳，这时安灯（显示异常状况的电子显示屏）就会亮起，安灯同时显示工位号， 刚开始的时候安灯的颜色是黄的，这时所有生产线上的人就会知道某工位出现异常，比如26号，车间主管或班组长就会赶来，判断异常状况，提出解决方案，并帮助解决问题。如果异常状况得到解决，再拉一次紧急拉绳，安灯熄灭，生产线就会正常运行。如果问题长时间得不到解决，安灯的颜色就会由黄转红，这时生产线则完全停下来。

　　丰田公司正是因为有这样一大批敬业、卓越的基层管理人员，才能生产出质量可靠、价格相对低廉的产品，从而畅销全世界。

　　这里有两点很耐人寻味：

　　“大庆”这两个字可谓是家喻户晓、妇孺皆知，因为大庆油田是知名的标杆企业，是全国各行各业学习的楷模。为什么大庆几十年来一直如此的优秀？

　　是因为它既有优良的传统又有深厚精细的底蕴，是因为它从上世纪60年代起就大力开展“三基工作”（基层建设、基础管理、基本功训练），打牢了自己发展的根基。

　　大庆油田“三基工作”的开展取得了巨大的成绩。在那个特殊的年代，在祖国最需要的时候，“三基工作”促进了企业的快速发展，同时也使企业涌现出了一大批先进的基层组织和杰出的个人。

　　大庆油田基层管理的“五面红旗”之一，至今还深深扎根在亿万中国人心中的铁人王进喜-一条真正的西北汉子，在萨尔图（大庆最大的一个区）这个当时荒无人烟，但被人们称为“月亮升起的地方”，用挖“地窝子”、建“干打垒”、人拉肩扛设备、破冰取水、人拌泥浆池等一系列壮举，书写了自己精彩的人生。

　　人们一直在传颂他当年随着1205钻井队到达大庆，刚下火车时一连串问的三句话：

　　钻机到了没有？

　　井位在哪里？

　　这里的最高纪录是多少？

　　面对极端艰苦的条件，王进喜喊出的“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的响亮口号，即使在今天听来仍然振聋发匮，激荡人心。

　　毛主席接见铁人时微笑着握着他的手，亲切地说:“铁人，我知道！”

　　我在参观铁人纪念馆时看见铁人生前巡视工作现场时骑过的一台摩托车（国家一级文物），头脑中同时浮现出精细化管理的经典语句：“员工只会做你检查的，不会做你希望的”，泪水不知不觉涌上眼眶。

　　大庆油田现在更加重视基层管理队伍的建设，基层管理人员的培训，在大庆油田采油一厂仅站队（与车间主任同级）管理人员，我就为他们举办了十多期精细化管理培训班。在这些培训班的课堂上学员们积极地与老师互动，所做项目作业精当严密，反映了学员较高的管理素质。到大庆油田基层去调研，处处能感受到浓厚的精细管理氛围，以及严密的基层管理体系。

　　例如，被人们誉为大庆油田“三基”样板的采油一厂三矿中十六联，以“永远做油田精品”为自己的核心理念，始终把规范化管理作为提升管理水平的重点来抓，首先把养成员工的日常规范行为作为开展规范化管理的突破口。

　　建站之初，中十六联就注重员工规范行为的养成。2000年，全站举行了“新形象工程启动仪式”，举行了“向不文明行为告别”的百人签名仪式。制定了17项70条的行为标准，汇编成《员工行为规范》，用以指导员工日常工作行为。

　　从班前点名、岗位交接班、巡回检查，到站区行走、接听电话、迎接检查等，都一一规范，按标准执行。现在你来到中十六联：

　　能听到班前会上嘹亮的站歌、接听电话时的文明用语；能看到军事化的内务管理，站区行走二人成行、三人成列的军人作风；能体验到规范严格的交接班过程。

　　中十六联的规范管理还表现在制度、标准的精细运行上，全站89项操作规程，42个岗位规范，53个岗位制度，27项台账每天都要统一协调管理、高效密切配合运行。操作规程、岗位职责、工作标准等各项规章制度健全率、应知率、落实率均达100%。

　　上面所介绍的是国内外大型企业的案例，那么中小型企业的情形怎样呢？

　　我们团队在山东辅导过一家企业，这个企业遇到的问题是生产跟不上销售，而且差距非常大。由于该企业所在的行业是新兴产业，因而市场前景广阔，但由于多种多样的原因，生产一直在拖企业发展的后腿。经过深入调研，我们认为该企业主要问题表现在以下几个方面：

　　①员工稳定性差，技术熟练工人不间断的流失。

　　②生产现场混乱不堪，完全可用大家习惯挂在嘴边的三个字形容：脏、乱、差。

　　③质量问题层出不穷，售后维修任务繁重。

　　④缺乏最基本的管理，维系生产正常运转的流程、程序、制度基本处于空白状态。

　　⑤生产管理人员人心思“动”，从没有想过对管理进行哪怕一丁点儿地改善，只是以应付的思想勉勉强强完成工作任务。

　　……

　　针对企业的实际状况，我们采用三条比较直接但却非常有效的方式对企业管理进行改善：

　　①从老板做起，每一级对下一级都采用帮助、关心的态度去指导工作，而代替过去惯有的指责、批评。尤其是车间主任、班组长，我们首先让其学习关心员工的“五清楚”、“六必访”、“七必谈”，在他们的头脑中树立管理不光是控制，更是服务的思想，以此促进干群之间的和谐，调动员工工作积极性。

　　②细化车间管理所需的制度、流程、程序，切实将管理由粗放转变为精细。

　　③通过协议、谈话等方式明确向一线基层管理人员表明，企业希望他们都安下心来为企业服务，随着效益的提升，企业会不断提高他们的待遇。

　　经过三个半月左右的推进、实施，车间的管理工作上了一个大台阶，进而实现产量翻番，以此推动了整个企业的发展。现在这个企业前进的步伐即稳又快，经营得风生水起。

　　以上所举案例说明了一个事实，但凡管理完善、在业界堪称楷模的卓越企业，或发展迅速、后来居上的新兴企业，基层建设都有比较抢眼的表现。