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刘奇林

　　目录

　　一、企业是由不同层次的“三环”组成的系统

　　二、系统运行的效果离不开绩效评价

　　三、好的评价源于有效的绩效管理

　　四、避免低绩效的绩效管理败笔

　　五、建立“零缺陷”绩效管理体系让目标100%实现

　　绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是企业最基本的管理手段。为了使企业的经营目标得以实现，各企业运用了各式各样的绩效管理方法，有“德能勤绩”、“360考核”等。但是，在绩效管理推行时，很多企业感觉不尽人意，走过场、弄虚作假、消极应付等屡见不鲜。有的将绩效管理也仅仅看做是绩效考核。那么，怎样才能让绩效管理这一工具成为实现企业目标的推动力，促进企业绩效提升呢？这有必要在进一步了解企业的绩效运行系统的基础上，建立一个“零缺陷”绩效管理体系。

　　一、企业是由不同层次的“三环”组成的系统

　　企业是市场经济的主体之一，总是要与其他的社会主体发生联系。

　　从企业的运营外部关系来看，首先是客户、员工、供应商、社会、股东五方对企业提出的需求。作为满足“五方”需求的载体，企业必须确定了自己的战略目标或经营目的。

　　从企业的内部运营来看，一旦企业确立了经营目的，就要组织各种资源实现经营目的，进而满足“五方”需求。简单的说，就是要经历一个从输入到活动再到输出的“三环”过程，即：输入——活动——输出。

　　“输入”一般包括两个部分：一部分是外部需求信息的输入，外部需求通过组织的解析，转化为企业运营的目标和标准；另一部分是内部资源的整合输入，人财物的匹配，是实现目标的条件。

　　“活动”就是企业将输入转化为输出的过程。人财物的资源该如何转化？那就是应当根据客户的需求标准，转化为企业内部活动的作业规范和指导。

　　“输出”就是通过系统的活动整合各种信息资源和人财物资源输入的结果，是直接用以满足“五方”需求的载体。输出的结果一般表现为三种形式：产品、服务和资讯。

　　从整体看，企业的运营是一个大的“三环”，是“五方”需求和匹配资源输入，通过系统活动，输出产品、服务和资讯，以满足“五方”需求的过程。企业整体结果的输出，是系统内部活动的结果。系统的内部不同的部门和员工的活动，形成了一个个层级不同的“输入——活动——输出”的“三环”过程。

　　二、系统运行的效果离不开绩效评价

　　系统是由不同层次的“三环”运行组成的。那么，运行的结果是否能满足“五方”需求，就需要进行系统的评价。对系统的评价主要有四个方面：

　　一是有效性。有效性（Effectiveness）是指通过企业系统的运行所产生的输出是否达到了原定的目的，是输出与目的的比较，是企业目标的实现程度。企业是要满足客户、员工、供应商、社会、股东五个方面的需求的，所以“有效性”也必须体现有关这“五方”的经营目标的实现程度。体现有效性的指标主要有：市场占有率、关键人才培养率，销售额、利润率、优质供应商率、公益事业投入等。

　　二是契合度。契合度（Engagement）是指系统输出的结果与需求的契合程度。企业输出的结果，达到了经营目的，但是否真正的满足了“五方”的需求呢？这有必要对连接需求与系统运营的中介——设定的目标，进行评价。对于输出与需求的契合度，我们可以通过“五方”满意度来评价。通过相关调查的统计，来评价企业目的、输出与“五方”需求的贴近程度。

　　三是效率。效率（Efficiency）是指系统在确保有效性的过程中，活动的输出与活动的输入的比值。以少的资源实现高的产出，则系统的效率就高，这也是“成本性”的体现。这种成本不仅仅表现为产品的物料成本，同样包括人工、管理费用等成本。衡量效率的指标常用的有：人均产量、人均产值、单位产品利润率、管理费用、人工成本费用、研发费用、预算控制率、良品率、直通率等。

　　四是速度。速度（Speed）是指在一定的资源条件下，系统通过活动将输入转化为输出的时间。企业能以优于竞争对手的速度实现产出，则能在市场中占得先机。体现速度方面的衡量指标有：准时交货率、准时到料率、问题处理及时率等。

　　企业作为一个整体通过实现总体经营目标来满足“五方”的需求，通过需求、目的、输入、活动、输出五个方面的项目关系来评价系统的运作绩效。公司整体目的的实现离不开内部各部门、各员工的工作，公司的整体经营目标需要通过层层分解，才能得以落实。上一级的手段或计划转化为下一级的目标，下一级的目标支撑上一级计划的达成。因而，作为支撑系统目的实现的部门和各员工的工作同样是需要评价的。通过评价，才能促使各级员工认真履行好自己的职责，才能保证整体有效性、契合度、效率和速度的实现。

　　三、好的评价源于有效的绩效管理

　　各层级的结果评价是其工作或运作有效性、契合度、效率和速度的反应。结果的评价，只是一种衡量，是工作结束或阶段性结束的静态反应。要取得结果的好评，必须有赖于过程的有效管理，有赖于整个系统的绩效管理，有赖于评价前的沟通与辅导推进和评价后的应用与改进。

　　绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。

　　有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效推进、绩效评价、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。

　　首先，我们应当明确标准，知道工作的目标是什么，免得无的放矢和失去绩效对照的标杆。根据目标，应当做好绩效沟通，明确达成目标的可能性以及差距在哪里，如果没有达成的可能性，应当做好目标的调整，以确保目标是通过努力可以达成的。根据目标以及识别出来的差距，应当设计好相应的对策，做好达成绩效的工作计划，以便工作活动能有序进行。

　　其次，按照计划开展工作，确保计划严格执行，并保证“第一次将正确的事情做正确”。同时，各级领导应该组织做好过程控制，展开绩效辅导工作，及时发现、消除下属达成绩效的障碍。

　　然后，展开绩效评价，衡量一下工作的成果，比较工作结果与计划的差距、与目标的差距，并根据目标达成的状况，给以相应的激励。

　　最后，分析结果差距的原因，制定改进的对策，展开改善活动，保证下一个绩效目标能顺利达成。

　　科学的绩效管理体系能有效引导全体员工积极奋进，促进企业经营目标的实现，也是员工实现自我价值的途径。只要是有能力的员工、积极向上的员工都是希望进行绩效管理的，只有那些固步自封、懒懒散散、不求上进的人才会抵制绩效管理的推行。而企业的发展永远是那些有能力、积极向上的员工推动的。

　　四、避免低绩效的绩效管理败笔

　　科学的绩效管理体系能实现好的绩效评价，实现企业系统的有效性、契合度、效率和速度。但是，我们在设计绩效管理体系，或推行绩效管理体系过程中，总是存在种种不足或败笔，使绩效管理的功能不能正常发挥出来。概括起来，企业绩效管理中的败笔主要体现以下几个方面：

　　1、罚字当头，方向不准

　　重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。

　　2、消极应付，心态不正

　　消极应付，是很多企业员工甚至干部的对绩效管理的心理。他们在管理过程中，没有认识到绩效管理的作用。干部没有意识到绩效管理是帮助管理人员实现管理目标的好帮手；员工没有意识到绩效管理是自我价值体现、自我价值提升的手段。因而在绩效管理中应付了事，不严格按要求开展绩效管理的各个环节的工作，结果在年终绩效总评的时候又埋怨考核不公平。所以，做好绩效管理工作，良好的心态很重要，针对认识不到位的同志，要用多种沟通方式打开其心结，调整其心态。

　　3、贪多求全，指标不慎

　　管理绩效需要设定管控指标。在管控指标上贪多求全，生怕有些方面没有管控到位而让员工“出轨”，是很多管理者，尤其是高层领导的心理。任何事物都有重点与非重点之分，绩效管理指标讲求关键，那些关键的管控项目关系到企业的生存与发展，应当控制。放权与信任，是企业做大做强的基石。那些细小、琐碎的与生存发展直接影响不大的事项大可不必也纳入绩效管理的范畴。否则，员工就会感觉被无数道枷锁捆住，无以全心追求关键绩效。

　　4、数据缺乏，信息不全

　　绩效管理要客观化，客观化要求量化，量化讲求数据。有的企业不注重数据收集系统建设，设置的关键指标项目没有数据支撑，结果长期考核不上。例如，有的企业要考核成本控制，但缺乏成本预算，结果信息不全，不得不放弃考核。一个企业的全部管理运营数据化也不现实，但我们的关键项目应当有数据支撑，这不仅是考核、评价的需要，更是决策、改进的依据。否则，我们的绩效管理体系就不全面，绩效管理的功能就无法发挥，绩效管理的综合效应就无法显现。

　　5、粗心大意，记录不真

　　数据的真实性有赖于原始数据的填写与录入，出现考核纠纷的原因大多数情况下就是数据出错。绩效数据出错有相关人员职业能力的问题，但更多是其职业心态不严谨，工作粗心大意，致使记录出错。减少相关人员“粗心大意，记录不真”的现象要：加强数据核查，促使相关人员责任心加强；完善表单，增强表单的防呆性；加强岗位职业能力训练，熟悉工作流程、要求。只有真实的考核数据，才能让员工真正觉得是与自己的付出对等，才能令人信服，才能有效引导员工的行为。

　　6、简单粗暴，三公不显

　　做事怕麻烦，简单粗暴，应付了事，几乎是国人的通病。这种“通病”的直接结果就是，做事不细致，做人不严谨，做管理不规范。很多的企业在绩效管理中，这种“通病”同样表现的淋漓尽致：

　　绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。

　　绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，效果不佳。

　　绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。

　　绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后段的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。

　　绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。

　　绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效目标”到最后“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。

　　7、人情世故、情理不分

　　熟人社会，人情难却。国人重情重义，爱憎分明。但是这种情感在管理上却是一种弊端。很多情况下，有考核权或提供考核数据的部门、人员，因为个人的情感故意歪曲绩效事实，提供不真实的数据，影响考核的公平性，最终可能使绩效管理体系崩溃。建立绩效数据管理系统，保证数据的真实性、可靠性，是杜绝绩效管理中“人情”危机，维护绩效管理体系健康运行的有效手段。

　　8、私利至上，公心不存

　　中国人是最讲情义的，但这种情义只存在所谓的自己人（亲人、朋友）之间。一旦这种情义用在工作上，往往就是私利至上，不管做什么工作，首先考虑对自己有没有利，会不会伤害到自己最亲的人或朋友。在这种私利面前，企业的整体利益被淡化：选择对自己或亲友最有利的考核方式、最容易实现的考核指标；对关系整体目标实现，但难于达成的指标，能逃则逃，不能逃则想方设法降低权重，以最大限度维护私利。

　　9、检讨改进，放任不问

　　绩效检讨与改进是发现问题，解决问题的基本方式，也是不断促进绩效增长的手段。但是我们很多情况下，各级领导只有考核，没有组织改进，或者是简单点出有问题，要加以改进，对改进过程不闻不问。绩效不高，到底是哪里出了问题，到底该怎么去改进？这往往不是一个人的事情，是关系到企业整体的事情，个人绩效不高势必导致整体绩效低下。因而，一个合格的领导，善于组织绩效改进，而且将它当做与下属沟通，增进友谊的重要方式。

　　10、功过奖罚，兑现不严

　　奖功罚过，是绩效管理的基本原则。考核结果出来了，有的是担心员工利益受损，只奖不罚；有的是考虑企业成本，只罚不奖。这两种情形都是不科学的激励方式，何况依据制度该奖励的没有奖励，该处罚的没有处罚，制度的威信就会丧失。制度的权威一旦崩塌，那将是不管付出多少努力都很难重建的艰巨工程。

　　五、建立“零缺陷”绩效管理体系让目标100%实现

　　避免低绩效或负绩效的绩效管理，就要建立科学的绩效管理体系。科学的绩效管理体系应当是能预先防范各种影响绩效的消极因素，为各层级被考核人创造条件，使其能“一次做对”，达成绩效目标的体系。“零缺陷”绩效管理体系是整合“零缺陷管理”和“精细化管理”的精髓，重视系统预防，注重细节，形成“PDCA”绩效管理循环，不断促进绩效提升的实用管理工具。

　　“零缺陷”又称“无缺点”、“ZD”，是全面质量管理最有效的方法之一，是被誉为全球质量管理大师和“零缺陷”之父的克劳士比在20世纪60年代初提出来的，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业质量迅速提高达到了世界级水平，继而又扩大了到工商业的所有领域。“精细化”是在日本丰田精益生产模式基础上，通过扩大了到工商业的所有领域的实践中总结提炼出来的。“零缺陷管理”与“精细化管理”的整合，强调质量意识和工作的高标准、高要求以及发挥人的主观能动性，有利于做好预防、消除各种可能的隐患，第一次就把正确的事情做正确。

　　“零缺陷”绩效管理体系按照“PDCA”闭环思路，将绩效管理分为六大步骤，十二个小步骤。体系框架如下：

 

“PDCA”绩效管理循环	“零缺陷”绩效管理步骤	绩效管理小模块
P：绩效计划	第一步：明确标准	目标
	第二步：识别差距	沟通
	第三步：系统预防	计划
D：绩效推进	第四步：执行到位	推进
		监督
		辅导
C：绩效评价	第五步：科学衡量	测量
		评价
		兑现
A：绩效改进	第六步：分析改进	比较
		分析
		改进

1、绩效计划阶段（P）

绩效计划阶段包括“零缺陷”绩效管理体系的前三个步骤，是“零缺陷”绩效管理的前提，也是绩效管理体系预防思想和精细化手法的集中体现。

第一步：明确标准。

明确标准实际上就是要确定我们的绩效目标。前文已经描述，根据“五方”需求，我们确定了企业系统的目标，但要使系统目标得以实现，还需要内部围绕企业整体目标运转。因而，在“零缺陷”绩效管理体系第一步，除了明确企业系统整体目标外，还要将目标进行分解。目标的分解包括两个维度：从纵向上分解为年度目标、半年目标、季度目标、月度目标，甚至周目标、日目标；从横向上分解到各部门，进而分解到各岗位。这样，确保企业系统的目标分解到最小的时空单元，让每一位员工、每一天都能朝着企业的目标奋进。

第二步：识别差距。

识别差距就是做好各层级的绩效目标沟通。根据绩效目标，考核人与被考核人一起沟通、研讨，分析达成目标的各种因素，以及可能性，识别达成目标的差距。被考核人要及时对目标进行回应，确保目标的可达成性。根据组织职能，绩效的沟通对象涵盖市场营销、技术研发、生产计划、物料控制、产品制造、品质管理、人力支持、体系跟进、财务支持、后勤保障。

第三步：系统预防。

系统预防就是根据识别的差距，准备好各种预防措施和保障手段，形成绩效计划。与绩效目标相对应，绩效计划也从两个维度分为：纵向上的年度计划、半年计划、季度计划、月度计划，甚至周计划、日计划；横向上的各部门计划，甚至各岗位计划。

绩效计划阶段的三个步骤往往是穿插进行的，上一级的目标通过沟通形成计划后，再展开下一级的目标、沟通和计划过程。

2、绩效推进阶段（D）

绩效推进阶段就是我们将绩效计划执行到位的过程，也是“零缺陷”绩效管理体系的第四个步骤“执行到位”。

第四步：执行到位。

保证绩效计划执行到位，要做好推进、监督、辅导三个方面的工作。

首先，要做好计划的推进，要求企业的各部门严格执行计划，尤其是价值创造与实现的部门，包括市场、研发、生产、检验、包装和送达。

然后，要做好计划的执行监督。执行的监督应当从事后监督转变为事前监督，并建立一个“五级”监督体系：自我监督、同事监督、部门监督、公司监督、职能监督，时刻监督计划的执行情况。

最后，要做好计划推进的辅导，充分协调资源，保证计划执行能力。辅导主要包括：创造外部因素，完善执行条件；提升内在素质，培养执行能力；组织经验交流，优化执行过程；展开绩效预测，保证执行结果。

3、绩效评价阶段（C）

绩效评价阶段就是我们非常熟悉的绩效考核阶段，也就是“零缺陷”绩效管理体系“执行到位”后的第五个步骤“科学衡量”。

第五步：科学衡量。

科学衡量是比较输出与目标的一致性，是需要对被考核人的输出结果进行测量，然后进行评价、激励。

首先，根据绩效目标确定的考核指标，测量被考核人实际的输出成果。“零缺陷”的测量采用“六维”评价体系：质量、数量、速度、成本、和级、培训。“六维”指标体现的是实现“系统零缺陷”的逻辑要求：质量、数量、速度、成本是实现目标的技能要求；和级是实现目标的思想要求；培训是提升技能和思想的手段。

其次，根据测量的结果，对被考核人进行评价，确定被考核人的绩效等级。根据层级不同，考核评价也分为高层、中层、基层三个层级。

然后，是根据各层级的评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。激励的方式通常有三种，包括物质激励、精神激励、机会激励。

4、绩效改进阶段（A）

绩效改进阶段是绩效持续上升的关键，既要展开改进解决目标未实现的问题，也要展开改进解决进一步挑战更高目标的问题。任何工作没有总结改进，就不会有提高。“零缺陷”绩效管理体系经过“科学衡量”之后，就应当展开第六步工作“分析改进”了。

第六步：分析改进。

分析改进是要考核人帮助被考核人多方位比较自己的绩效，分析找出影响绩效的原因，然后实施有效的改进。

在绩效测量的基础上，知晓了被考核的工作结果。要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到差距。“五比”是业绩比较的五种方式，包括：与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。

针对存在的差距，我们还得进行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。

最后，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。

 

绩效管理是企业全系统的工程，要求从上到下各层级，从左到右各部门的参与。如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。“零缺陷”绩效管理体系，通过六大步骤、十二个小模块的推行，将全系统人员动员起来，透彻地分析所有影响绩效的因素，作出相应的系统预防，再通过绩效计划的严格推进，能有效保证绩效目标的达成，形成良好的绩效文化，提升企业的核心竞争力。