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早在十几年前，很多企业还不知项目为何物，但现在越来越多的中国企业想按照项目形式进行研发管理工作，这要得益于美国项目管理协会(PMI)，以及国际项目管理协会(IPMA)不遗余力地在中国持续的推行工作。另外，国内的一些标杆企业从中也起到了示范作用，如深圳的华为技术公司从美国IBM引入研发管理模式后，短短的十二年时间一跃成为世界500强企业。


那么如何在企业中实施研发项目管理呢?本文结合IBM、华为技术等世界领先企业的研发管理模式，从四方面进行描述，为读者提供一个可以复制的研发项目管理模式。

一、 企业研发项目的分类

企业中的研发项目，可以按照市场需求是否明确、技术风险是否大，以及对项目交付目的的不同，可以将企业内的研发项目进行分类，分为产品研发项目和技术研发项目。

在IPD(集成产品开发管理模式)中，其中一个重要的核心思想是“异步开发”，这个模式是西方发达国家的成功企业使用的一种模式，IBM在为华为技术公司做研发管理咨询时，把这种模式带给华为技术公司。异步开发提倡产品研发项目与技术研发项目相分离，在产品研发前首先识别要研发的产品是否有技术难度，如果有技术难度，首先启动技术研发项目，只有这样才会避免产品研发项目失败，才能快速地进行产品研发，并短时间内交付到客户手中。

技术研发项目和产品研发项目相区别，是在哪些方面相区分，这种区分给企业研发管理能带来哪些好处呢?

异步开发，首先在流程上体现出来，我们说企业中每类重要的业务活动，都要建立相应的管理模式，如技术研发项目管理流程、产品研发项目管理流程，因为每类项目过程不同，目的不同。

技术研发的目的是开发出成熟的技术，提供给产品研发项目团队使用，这类流程一般经过概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段，因为技术研发项目的客户是产品研发团队，所以在最后阶段，技术研发团队要有详细的转移计划并按计划转移，他们要给产品研发团队进行培训、技术资料移交、参与产品研发团队，以及评审产品研发团队的阶段交付等。

产品研发团队的目的是向市场大批量提交高质量的产品，这类项目的流程一般分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品研发的客户是市场上明确的客户，他们有明确的需求，他们购买产品实现他们的价值。产品研发相对于技术研发项目，调用的人员比较多，一旦失败将给公司带来比较大的损失，因此往往在产品研发前启动技术研发项目。

另外，技术研发与产品研发相分离，也体现在组织结构上，如华为技术公司设立中央研究院从事技术研发工作，又设立产品线从事产品研发工作。把长线研发与快速向市场交付的业务活动分到两个组织中去完成。

将技术研发项目和产品研发项目相分离，给我们管理上带来方便，因为二者的业务模式不同，分离后反而使管理更加简单化;再者，技术研发项目和产品研发项目风险大小不同，一般来说，技术研发项目的技术风险大于产品研发项目，技术风险管理在技术研发中将放在更加重要的地位上来对待;再者由于技术研发项目和产品研发项目中技术难易程度不同，因此对参与项目的人员要求不同，一般来说技术研发项目对人员的技术能力要求高，或者说要一帮博士或者硕士完成技术研发的任务，而产品研发项目是使用成熟的技术进行组合，一般来说对人员的技术能力要求较低，有大量的训练有素的本科生就可以完成了;再者，对两种类型的项目考核方式也不相同，一般来说技术研发项目失败的技术风险较大，所以这类项目就是失败了，只要有较好的经验教训总结，为下个项目打下良好的基础，也是一个成功的项目，而产品研发项目必须成功，必须快速地向客户移交产品。

二、如何组织好研发项目

越来越多的企业想采用项目管理模式从事研发，但大部分中国企业项目管理并不成功，根据深圳汉捷研发管理咨询公司的调研发现，至少有80%以上的企业只有项目管理的思想，真正地想实施好项目管理方式，并不是一件容易的事情，特别是项目组织管理方面存在诸多问题。

在企业要想使用项目管理模式，不可避免要引入矩阵式的管理模式，矩阵式管理模式又带来企业考核方式的转变。现在中国大部分企业还是在采用职能式的组织结构，在这种结构中引入项目管理，项目经理只是一个协调人的角色，并不能真正充当项目经理的职责。

就以产品开发为例，要按项目方式进行产品开发，企业中必须设立产品开发项目经理这个专门的岗位，称之为PDT经理，这个经理就象一个创业公司的总经理一样，要对产品开发项目最终成功负责，要给他这么大的责任，就要给他相应的权力，如在公司范围内组建项目团队的权力，对项目团队核心成员具有考核的权力，在公司领导的授权下具有决策的权力，如果不给这些权力，只给责任，责任与权力不对等，只能难为这个项目经理。中国企业许多项目管理不成功的原因，这个方面也是重要的原因之一。

三、如何考核研发项目

引入了研发项目管理机制，如果考核机制不配套，也将不能深入下去。

现在许多企业考核方式是职能式的考核方式，只是仅考核职能部门的绩效，岂不知道这种考核方式越考核，职能部门之间的壁垒越厚，跨部门沟通越困难，而项目管理模式，最看重的是跨部门沟通与合作，如果失去跨部门沟通与合作的土壤，项目管理是实行不起来的。

在项目管理模式中，绩效考核的对象，除了职能部门之外，也包括对各业务团队进行考核，公司绩效委员会考核业务团队如PDT，PDT经理考核项目核心组成员。这种考核模式是把纵向的职能部门考核与横向的业务团队考核相结合的一种方式。

如华为公司为了考核PDT团队，引入平衡记分卡，设置了一些关键绩效指标(KPI)，

到考核周期由公司组合管理团队(IPMT)对PDT进行考核。

1. 产品收入/利润

2. 产品客户满意度/市场份额

3. 决策评审点准备度

4. 项目进度偏差率

5. 项目周期, 阶段周期及偏差

6. 客户反馈产品缺陷

7. 遗留缺陷密度

8. 缺陷去除效率

9. 一次综合直通率

10. 研发费用预算执行符合度

11. 设计成本目标完成率

12. 产品器件效率

四、基于研发流程的项目管理

一个研发项目团队，要很好地实施研发项目，企业的体系管理部门要把流程体系建立起来，现在市面上有许多课程，其中一门课程为《基于流程的研发项目管理》讲的就是这个内容，现在许多企业也说自己有体系文件，也通过了ISO9000体系认证，也有“产品实现”程序文件，但根据我们的调查发现，有90%以上的中国企业所谓的产品实现的程序文件，在企业并没有起到作用，实际运作和体系文件是“两层皮”。

企业的研发流程最好由独立的第三方咨询顾问公司来建立并在公司推行，可以避免员工的心理冲突和抵制。

建立流程时，最好是业务人员参与，我们发现有些企业是体系建设人员把业务流程制作好了，然后就开始推行，效果并不好，一者是业务员工没有参与流程制订，天生的有一种抵触情绪，不会情愿按流程执行项目，另外，由于体系建设人员并不能理解全部的业务工作，因此所制订的流程有可能和业务实际脱节。

世界级企业成功的研发项目管理模式，在组织方式上、流程建设上、绩效管理模式上、异步开发管理上都值得中国企业借鉴和学习。