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一、TPI是什么？

一直以来，许多国内企业的管理大多数存在如下的病症：

全体员工不知道公司发展方向；

1、许多管理者不做重要的事情，而做紧急的事情；

2、仍然侧重于结果管理，而忽视过程管理；

3、企业内部盛行“好人主义”，缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点的气氛；

4、管理效率不高，浪费严重；

5、管理指标不明，干部评价缺乏尺度，常常“黑箱”人为操作；

6、部门间或人与人扯皮现象是家常便饭；难于让员工做到上司在与不在一个样；

造成这种现象的症结在于管理的不透明。

有没有办法解决以上的企业病呢？改变这种现状的出路就是推进管理的可视化，将各级目标计划业务全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这种管理的方法就是在日本、韩国等国家正在大力推行的一种叫“TPI”的技法，目前在国内的著名企业如海信、创维等公司也在推行中，效果非常明显。所谓TPI，是“TotalProductivityInnovation”的简称，是“综合生产力创新”的意思。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。它是把企业所有的活动朝一个方向使劲的经营管理技术。

TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。

TPI有如下的特点：以“Top-Down”,“重点主义”作为基本思想；各部门活动与经营目标挂钩，并明确此活动对目标达成作出了多少贡献；有效的构筑具有活力的实施体制；为切实有效的实施提高生产性的课题，对具体达成目标和效率的基准进行提示。

TPI强调“先定目标后工作”。这与国内企业盛行“工作了再说”正好相反。众所周知，“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

二、TPI能给企业带来什么？

TPI诞生以来一直致力于把效率、期望获得的利润编制成一目了然的流程图，把企业要做的工作、项目编制成一张详细的“施工图”。因此，企业通过TPI系统图可以明确及时掌握经营管理的状况，并及时了解企业的赢利、效率、生产等的情况，从而保证获得实实在在的经营成果。透过TPI的管理与贯彻实施，能够激发全体员工的向心力和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，消除文件式管理和绩效的暗箱操作，促进企业的内部交流，降低成本，提高工作效率，塑造公司一流形象，最终提升企业经营管理水平。而且通过TPI活动还可以获得如下无形效果：

1.大家可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。

2.人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又如何作出合适的判断等赋予自己的责任。

3.能明确与哪些部门进行合作可以提高成果，从而消除了组织隔阂，形成了合作感。

4.个人进行的活动与达成公司或部门课题、目标直接相关，故使人感到努力没有荒废，产生成就感。

5.可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识，也可以造就心旷神怡的工厂管理氛围。当然光构筑一个TPI“花架子”，没有实实在在的具体行动是不可能取得以上效果的。

三、TPI如何展开？

1、推进TPI的流程图怎样？

2、TPI推进一般有哪些步骤？

四、TPI在企业如何推行？

1、TPI推进组织的建立召开公司第一次TPI推行委员会议，明确推行委员应承担的责任、工作的方式，建立TPI活动顺利推行的组织基础。

2、TPI推进策划：a.整体规划提出TPI推行的初步设想，实施全面现状诊断，明确TPI活动全期计划。b.制订经营战略和综合目标由董事会或干部会议拟订，但有可能要修改。c.教育训练树立危机意识，制定TPI活动推行及骨干培养教育训练计划，尽量组织参观优秀企业，提高自身眼光水平。d.各职能部门担当的确定明确各部门责任担当、日常管理内容。e.制定评鉴方法探讨及制定TPI考评实施方法。f.制定奖惩方法探讨及制定TPI考评结果之奖惩方法。让各级管理者明确应承担的责任，让全员了解TPI活动推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法，拉开营造有竞争、有压力、有成就感之工作环境的序幕。

3、TPI活动的宣传教育a.领导发表宣言（内部报栏、通讯等）b.标语等宣传活动c.晨会宣导d.教育训练通过全方位多层次的TPI宣传和教育训练，在全体员工中创造一种“变则活、不变则死”的危机意识，逐步形成一种“了解→接受→参与”TPI活动的氛围，为TPI的顺利、深入推行“造势”。

4、经营战略综合目标的检讨与部门目标的设定a.综合目标的检讨b.部门目标的设定与检讨以销售部门为先导，其它部门紧密跟进，通过TPI目标分解活动，挑战可行性目标。

5、个别目标的详细展开a.部门别目标的具体分解b.计算对上级目标的贡献程度分部门别具体展开，大力推行看板管理，创造清楚明确、一目了然的管理环境。部门别目标分解时常用的技巧：代数性展开法。一般有如下三种情况：一、单纯的和的关系，可以按照“上位目标=下位目标之和”进行展开，如“省力化”等可以按如下方式展开。二、考虑加重值和的关系，可以按照“上位目标=下位目标加重值之和”进行展开，如“产品不良率减少”等可以按如下方式展开。(加重值A∶B∶C=0.5∶0.2∶0.3)三、乘数的关系，可以按照“上位目标=下位目标的乘积”进行展开，如“设备综合效率的提高”等可以按如下方式展开。

6、实施对策

a.对策的树立

b.会议制度的运营：确定实施个别目标展开末端小目标的具体对策方案（如下表所示），确立月度和周别计划会议运营体系。并推进与TPM改善活动的连接。

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