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姓名： 周延前
领域： 人力资源  企业战略  企业文化  领导艺术  商业模式 
地点： 广东 深圳
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《首席人才官》专访：人力资源布道 2013-04-12

 

人力资源布“道”者
         专访广东万和新电气股份有限公司 干部评价委员会执行副主任 、总裁顾问 、人力资源总监  周延前先生
 
中国式管理很多都是采用孔子的儒家思想，从“道”的层面来讲，儒家思想就是圆通和变通。
 
文/本刊记者 程海涛
 
在中国，民企、国企、外企对人力资源管理都有着不同的理解，也因此，HR在各自企业所扮演的角色也就不尽相同。中国人有对管理（包括人力资源管理）有着独到的理解与应用，这被外界演绎为“中国式管理”。
相较外企注重体系与流程的管理方式，中国企业更看重人。在很多管理者心里，道、势、谋这些传统文化内涵才是构成企业治理的精髓，而要将这些东西灵活运用，为企业增值，那么首先要掌握一项根本技能——驭人之术。
在周延前看来：HR应顺“势”而为，人才是不能管的，在于引导。“人都渴望自由，自由是人的本性，人的心和思想是管不住的，只能引导。”
  
发现问题的多，能解决问题的少
《首席人才官》：作为万和新电器人力资源的最高领导人，您怎么看HR职责的重要性？
周延前：在市场经济体制下，从某种程度而言，人才就是产品，既然是产品，那一定就有良品和次品。HR要想在企业内体现自身价值，那就必须要给企业制造、输送优质产品。 从价值链的角度看，人力资源部不可能直接为企业创造业绩，只有通过提升员工的能力为企业创造价值，通过企业的的价值体现员工的价值，从而通过员工的价值方能彰显HRD 价值。基于此，HR要实现这个价值必须要明晰两个目的：第一，HR的职责就是向客户输送合格的、高质量的产品，“客户”就是各职能部门或精英单位；第二，要实现人才的增值。人力资源所起的作用就是基于以上几个方面，在人才经营的过程中实施管理，公司实现向人力资源要效率、要价值。
HR 只做一些基础的事务性工作，很难取得领导、员工的认可。设或获得方方面面的认可，关键在于HR要结合的现状理清人力资源的价值和作用在哪？时间和精力该往哪里放？不能只是为了应付上级或内部客户的需求，做做考核、算算工资、搞搞培训……，而是要将人力资源管理的职责结合司情去思考：HR如何发挥专业杠杆去撬动企业深层次的人才问题，并通过运用组织行为学的用人法则，把企业的问题在短时间内解决，那么HR的重要性就显现出来了。例如HR要主动了解员工的需求，了解公司的战略意图，并将二者转化融合。HR还需要走出办公室，去和各业务、各部门的领导与同事积极沟通，了解他们的困惑与需求，并能给予帮助。我曾领导的HR团队，要求HR每星期与各职能部门，各业务部门进行有效沟通4－6小时，将这些信息与问题进行汇总分析，形成专题报告；每月召开一次人力资源会议，集中对存在问题的进行消化处理。试想，这样的HR哪个老板不喜欢？
鉴此，再回顾看您提出HR职责的重要性是什么，我个人的观点是：
     其一、拿起HR的专业杠杆，撬动企业人力资源存在的短板，为公司战略落地，经营目标落地发挥职能作用。
     其二、把人才当产品经营，而不是把人才当产品来管理。以经营的思维去运营产品，产品的有效产出就好，以管理的思维去运营产品，不是救火就是产出低效。
     其三，要结合股东、总经理、员工、公司等三者之间的利益需求出台相关政策。而不是做上级的传话筒，员工的代言人。
     其四、要充分挖掘企业、上级、员工的真正需求，在需求之间找规律、找方法、找工具，然后让各方需求在公司和员工双赢的这个框架下开展系列工作。
    
《首席人才官》：您认为HR领导者需要具备什么样的素质？
周延前：不同发展阶段，不同性质的企业对HR领导者的素质要求的表现是不同的。我通过研究名企8年，外企、国企、合资企业四年多的时间来看，即便各类企业对HR的要求不同，但这之间又有共性。这个共性具有以下几方面的特征：
其一、思考力：站在产业链去思考HR下一阶段的人才规划，站在行业的角度去思考如何吸引竞争对手的优秀人才加盟本公司，自己的核心人才如何留下来，能否给他们一个留下来的理由？如何设置一道防火墙让自己的人才保鲜。站在企业内部的角度去思考公司的核心与非核心人力资源如何运用？公司的薪酬与人才的年薪如何结合发挥资本的增值？
其二、判断力：在同一时间周期接收到不同的意见和声音能否瞬间做出正确判断，并能把自己的判断结论推行下去。
其三、人际敏感能力：作为HR领导者对人要敏感，对人的隐形需求要敏感。一个对人不敏感的人充其量只是一个做具体工作的人力资源工作者。
其四、推动能力：作为一企业的HR领导者，应该具备就公司所存在的本质问题用人力资源的专业能力要求各级管理人员拿出改善方法，并组织相关人员去推动、去践行的能力。
 至于其他的领导魅力啊，系统能力，专业能力都是大众化的观点，就不重复了。
《首席人才官》：在您看来，中国企业具备这样能力的管理者多不多？
周延前：从中国这32年的工业发展进程看，前22年中国的管理者基本上都是在摸着石头过河做管理；后10年，一批优秀的管理者浮出职场这个江湖。而这些浮出江湖的管理者都具备上述四点的基本能力。现在仍然还存在较多的管理者还停留在找出问题。发现问题、分析问题，然后向上层汇报：我们现在遇到了什么问题……此类管理者居多，能解决问题的太少。所以在中国企业里，不缺发现问题的管理者，而解决问题、执行落地的管理者则奇缺。
《首席人才官》：外企在这方面相对国内企业较完善、系统，您怎么看？
周延前：外企人力资源是系统和平台管理，HR的作用相对比较小。而在中国本土企业，当前所面临的一个主要问题是管理升级，升级则意味着变革，今天和明天、今年和明年都不一样，这是中国企业工业进程化过程必然面对的趋势。西方国家也经历过这一进程，只是他们早在100多年前就已经历过，而中国工业化才刚刚开始，任重而道远。
中国管理的精华在于“道”，而非“术”。“术”是将“道”具体化的工具，西方企业的平台已经成型，所以“术”的层面会相对容易实现，而中国尚在“道”的层面摸索。
《首席人才官》：您怎么看企业在不了解自身企业营运状况的情况下，滥用一些国外的管理工具？
周延前：当前本土企业众多的管理者滥用国外的工具，可以用泛滥成灾来形容，一则伤害企业的效率和管理质量，二则伤害到自身的成长。而造成这种现象的原因在我看来，主要由以下因素构成：
其一：老板的问题：这十几年中国老板特别好学，听了某某顾问机构老师的课后，觉得和某某顾问老师相见恨晚，老师讲的这个工具好像就是万能钥匙，1天或几天的学习回来后，就下令相关经理马上推行这个工具。推行不了，不惜花巨资请顾问机构来设计、推动这些工具。这属于典型的邯郸学步。
其二、功利的问题：中国企业在转型过程中，众多企业老板在转型升级中困惑了。而当前某些一生中没干成功一件事的所谓专家看中这一企业转型中的巨大市场，鼓吹某某工具的重要性，唯恐天下不乱，从某种程度上说，这些所谓专家的鼓吹及相关机构为了生存，片面夸大老师和工具的作用让广大企业滥用工具是一个重要的外因。
其三。当前众多的管理者虽然在管理岗位上，但缺乏管理的技能，他们缺乏对西方管理工具的本质认识。知其然，不知所以然；管理者对如何管好企业心里没底，不知道怎么管，看到别人怎么做，他也怎么做，导致不能正确运用和驾驭这个工具。
中国的文化与国外文化也有差异，很多企业照搬照抄西方管理模式，他们可能很少去问这套工具的真正意义是什么，只管“拿来主义”，这对企业长远发展很不利。
因此，中国人的问题还需要中国式解决问题的思路和方法，这才是王道。中国企业的系统还处于优化升级过程中，外国企业的那套工具好吗？很好。在对企业没有深入透彻的了解，没有掌握好企业管理中存在的规律，没有对这个工具有透彻的认识及驾驭工具的能力之前，可以去研究，去思考，但不适合去照搬，因为西方的工具未必能自己企业所遇到的问题。
 
先做人，后做事
《首席人才官》：一个不怎么恰当的比喻，HR领导者要像中医那样懂得望闻问切，还能药到病除，至于用什么药，中药还是西药，要取决于不同的病人。优秀的HR不能只是开药方，重要的是提前防控和治理……外界说您是人力资源落地的布道者，在您看来，这个“道”是什么？
周延前：“布道者”谈不上，可以结合万和新电器的实际谈谈我的个人理解。我来公司上班的第一天时间，提出了一个观点，在座的各位都是人力资源老总，我不是，我只是给你们提供治理协调的服务伏特加，仅此而已。这是我“布”的第一个“道”。公司各个单位的一把手，你们是整个集团的人力资源老总，我不是，我是培养人力资源老总的一个老师而已……要把这样的理念输送给他们。
第二个“道”是在各公司非人力资源机构推行人力资源管理，要把人力资源管理的重心责任和意识下放到各个单位，这就可以让我更轻松地和各事业部将责任主体建立清楚。这是什么原理？因为每个事业部都管着几千人，他们下面做研发的人，我能管得住吗？肯定管不住。我和事业部总经理说，你们是人力资源总监，你要把我的观念传达下去，厂长就是人力资源总监，厂长可以下放到每个车间，每个车间组长又是人力资源总监……这样逐级渗透，要让所有人都意识到，这项工作的主体不是人力资源，而是各经营单位。我来干什么？我考核各事业部老总，你到底有没有帮我做好人力资源梯队的建设？有没有把关键人才用好？把这个压力转移给他们。
这是“布”的什么“道”？就是借他们的手，做成我想做的事，这就是我“布”的“道”。而不是什么事都要身体力行，什么事我都过问，那是不可以的，那么做只会导致两个部门的主体责任不清。
《首席人才官》：表面看这是一个借力的过程，其实也是一个合力的过程。
周延前：对。这就是我说的，绝对合作，相对分工。我认为，中国企业的人力资源就是掌握好全局一盘棋就可以，把优秀人才提炼出来。那么这个道结合万和的感受是，建立、建设，把自己的工作重心转移给他们。让他们能感受到，他们就是人力资源老总，他们不仅是人力资源经理，也是事业部的第一责任人，他们有了这种意识以后，做起HR就很轻松了。为什么有些HR他们都事必躬亲，身体力行，他会越做越乱，这就什么都做不好，我觉得这个道，就是把公司的各个部门一把手，包括老总，财务部门的老总，也是人力资源的老总，每个单位的一把手，都变成人力资源的总监，那我就轻松了。这就是我布的一个道，我觉得挺好。
《首席人才官》：明白了。所谓的“道”，其实就是一种战略，术是执行层面。但在很多企业里，“道”与“术”往往是脱节的，这里有战略的问题，也有执行的问题。这也就是我们常说的，做不做是一回事，能不能做好是另一回事。
周延前：这个问题在我看来，人力资源管理者要明白，人力资源所谓的“道”是什么？其实它就是一种科学规律、一种法则、一种逻辑。人力资源管理的“道”，关键在于做人，一定要圆通，做事会变通，圆通和变通级别就比较高了。
为什么说做人要圆通呢？而不是圆滑，圆滑我反对。圆则通，通则达。中国式管理很多都是采用孔子的儒家思想，从“道”的层面来讲，儒家思想就是圆通和变通。
《首席人才官》：其实这样的概念在早先中国企业里就存在，例如八十年代中国企业的人事——人在先，之后才是事，先把人做好，其次是做事。这样理解对吗？
周延前：没错，人力资源首先做的是人的工作，之后才是事。既然是人的工作，是与人打交道，那就要有很多的人来拥护你、来支持你。没有这个前提条件，你直接就被淘汰出局了。所以说一个人连自己都不会保护，怎么可能干好工作？其实这样的理念不仅中国有，在西方国家同样存在，做人一定要圆通，做事要变通。
《首席人才官》：那么，“道”与“术”如何贯通？
     周延前：道和术如何贯通，这是个理论研究的课题，我可以用一个案例来诠释：
根据我自己的工作实践，以人力资源部为例，我提出了一个“两基三定”的观点。
基于公司的年度或中长期经营目标；
基于公司总裁/总经理年度或中长期的工作要求。（这两基构成工作开展的“道”）
 
在两基的框架下去推动人力资源部门：
制定工作目标 
制定工作计划
制定工作任务（这三定这就分解构成了“术”）
 
这样就可以把道与术有效地贯通起来。
 
 

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类别：高层修炼 |   浏览数(2655) |  评论(0) |  收藏

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