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从各个角度看，阿米巴经营确实是个好东西--不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？

回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或许对寻求上述疑问的答案有所帮助，它们分别是1980年代我国农村实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。

阿米巴经营与包产到户、自主经营体的区别

一、从“包产到户”到“自主经营体”

当年的包产到户政策深刻地改变了中国农村，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而计划经济时代所倡导的人民公社却彻底失败？其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极性。所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解决了战略模式问题，而是解决了调动工作积极性的问题。

但是，方向问题和动力机制问题不能混淆，不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸地这么做。实际上，现在农村土地的流转，通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包产到户在那个年代作出了自己的贡献，完成了历史使命，但是，时代的发展趋势是强调寡头化竞争、集团化经营，包产到户这种经营模式一定程度上阻碍了这种潮流。例如在农村，做一件公共事情非常难，修一条马路要费很大周折，因为土地经营权都是每个人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，这样每个人都固守自己的单独利益，并不能实现整体利益最大化。

包产到户围绕的核心是利益分配--“交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的”。而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。

二、海尔集团在前几年推出的自主经营体模式

这是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索，他本人具有丰富的管理实践，也有深厚的管理理论，自主经营体要解决的问题，其实跟阿米巴是一模一样的，都是企业做大了，像脓包，存在大企业病。

海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体，每个人都属于自主经营体的一分子，自主经营体分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构，与传统的组织形式不一样，利共体是金字塔的顶端，强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求，平台体作出资源支持和回应，战略体把握方向，任何项目如果不符合集团战略，就会遭到否决，所以，海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度，取分以孰低为原则，同时，战略绩效是个否决项。

海尔的自主经营体设置，必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环，任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体，从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户；同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户，攻坚战打的是同一个山头；倒逼体系就是说以客户满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标，互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗，根据做得好与不好，易上易下。

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