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 　　稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。

　　京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。

　　这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营模式。

　　2010年初，稻盛和夫临危受命，拯救破产的“日航空”，一年后率领企业实现1400亿日元巨额利润，他用的手法同样还是“稻盛哲学”+“阿米巴经营”（2011年04月准备引入）。

阿米巴利润中心

　　现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣，不少企业家已经开始大胆的去实践这种经营方式，企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”非常赞赏，这的确也是中国企业面对未来竞争压力所必须拥有的经营决心。同时，国内却很少有人能够理解它背后的根本，我们也十分担心部分企业家把‘阿米巴经营’理解为‘简单的内部独立核算和交易系统’，这可能导致‘阿米巴经营’的推行不能达成预期效果，甚至导致推行失败。

　　仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入“阿米巴经营模式”的企业家大概都已经按照这个思路早已成功了。

　　然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题：一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。

　　如果没有打通全员的认识。带来的后果将是：企业内部管理和人际关系将越加错综复杂。

　　原因很简单：独立核算似得员工需要付出更多的努力，可能会因为达成目标的压力过大，而导致心理疲劳。如果短期无法具备与之相匹配的能力，可能会出现消极对抗，甚至主动离职的现象。其次，可能会出现“以自我为中心”，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。

　　中国的员工都非常聪明，可谓“上有政策下有对策”。

　　我们的实操案例：由于阿米巴领导最终要对本单位的利润负责。在导入初期，有的阿米巴领导竟然会有这样的心态：“某某收入是这么的高，导致我负责的核算单位利润降低，想办法将他开除掉，利润马上就上来了。”如何应对，这个人是不是影响利润的“罪魁祸首”？还是创造利润的功臣？还是他和直接领导早有“潜在矛盾”？…… 还有很多其他匪夷所思的现象接二连三的发生。

　　以上这些在实战过程中，都必须要事先考虑到如何应对。否则推行“阿米巴经营”将适得其反。

　　另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”……等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。

　　离开“系统实操经验”和“完整的知识体系”作支撑，要实现“阿米巴经营”十分困难。因此企业切不可盲目推行“阿米巴经营”。