杨荐民的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　 企业创业初期，老板是多面手，什么都要参与，什么都要做，那个时候主要依靠的是干劲冲劲。但当企业发展到一定规模，光靠这些就很难成事了，如果不及时进行调整，企业很容易变得死气沉沉。严重的，创业元老各奔东西；轻微的，也是内耗不断。员工对旧制度的挑战和不满情绪，直接影响企业对市场机会的快速反应能力，业务陷入困局是必然的事情。

　　在企业的不同发展阶段，需要选择不同的管理方式，这已经是许多管理者心目中的共识。下面就由同满源企业管理咨询为大家分析一下从目标管理上升到绩效管理的必要性：

　　其实这个时候，最需要的就是建立一个目标管理体系。有一些管理专家会直接把这个体系称作绩效管理体系，实际上，目标管理体系和绩效管理体系还是有区别的。说“我要买辆车”，这是目标，如果说“我要在两年内买到车”，就是绩效了。

　　当然，真正的目标管理理论就有SMART原则，其中也对时间做出了要求。但是在管理实践中，先目标后绩效，可以缓和直接进入学院派目标管理状态可能引发的一系列矛盾。过去有一些企业赶时髦，拿着一本大部头的目标管理著作就想实现理论化的目标管理，结果在进行中要么搞得民怨沸腾，要么流于形式。年初轰轰烈烈的做计划、定进度，年底却根据工作总结的文笔、个人跟领导的关系来进行独断的评估，这样的目标绩效系统，也许还不如没有。

　　目标在企业里有两层意思，一层是企业的赢利目标，这个是根本。企业可以在一段时间内不赢利，却绝不可能在很长时间不赢利。无论是国企还是民企，投资方是团体 还是个人，最终的目标逃脱不了“赢利”二字。如果不赢利的时间超出投资方的忍受限度，任凭企业负责人口吐莲花，恐怕也逃脱不了关门大吉的结果。另一层意 思，则可以看作是我们所讲的目标，具体来说，就是由赢利这个根本目标而来的各种布局，从高层的战略计划，到中层的分管统辖，再到员工每天的工作计划，都属于这类。

　　之所以要把目标和绩效分开来，就是因为中间需要有一个缓冲。很多人定目标的时候都是拍脑袋的，特别是如果上级根本就没有一个更高的目标，这种情况更加突出。要做出符合企业、部门和个人岗位设计的目标，是需要学习的。不学习，不知“道”。

　　仅仅定目标是不够的，我们还要关注目标的落实。要把目标变成可执行的，并且能承受实践检验的工作，并且在实际中完成它，这才算完成了初步的目标管理。一些管理者在责怪下属的时候会说 “你把那个事情完成就好了”，其实指的就是这一步。用“高级”一点的说法，这叫“成事原则”。

　　能成事，然后才是绩效的事情。在这个过程中花了多少时间，使用了多少资源，走了多少弯路，都拿出来计算一下，绩效就出来了。

　　通过制定计划，能够比较好的辅助企业从初步建立和实现目标，到建立目标绩效系统的过程。开始，只需要员工能写出一周都计划干什么，以及进行周总结即可。慢慢的，在这一层次下，添加计划细则，把计划完成的过程分成若干部分，分别总结处理，绩效就能够看到了。这只是一个简单的例子，实际上，利用今目标还可以设立月计划等更加复杂的目标体系。

　　当然，要建立一个良好的目标绩效体系，企业的制度还是要跟上的。没有制度，再好的工具都没用；有了制度，工具就能发挥更大的作用。