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 　　唐代韩愈通过《马说》强调了一个观点：“伯乐常有而千里马不常有。”千里马需要伯乐去发现。作者借“千里马”不遇“伯乐”而辱于奴隶人之手、骈死于槽枥之间来比喻自己怀才不遇明主的遭遇，实在再恰当不过了。对于组织的管理者而言慧眼鉴才的策略如下：
　　1.用才力避“高消费”
　　用二流人才，做一流的事，发三流的工资。
　　俗话说，鞋子好不好，只有自己的脚知道。若把穿鞋的道理用在企业用才中，就是一个有效的原则，叫做“合适的才是最好的”。
　　松下的人才观是“主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才，也不选用平庸的人”。在他们的观念上，一流人才自负心强、不安心工作，但中上等人才，则会踏踏实实、兢兢业业地努力工作，这是松下的人才观。“拨尖的人易拔腿”。
　　什么样的人是人才？有一位企业家说：“有用即是人才！” 在浙江商人的眼里，人才的学历并不重要，重要的是有一技之长，能够独立开展工作，有创新精神，爱岗敬业，脚踏实地地工作。不管他的文凭有多低，职称有多低，只要他能够为你创造价值，这样的人就是人才。几乎每一位浙商都非常重视寻找合适的人才。娃哈哈的老板宗庆后说得好：“有用的人为我所用，有用的人各施其用，那企业就活了。”也正是这句话成为娃哈哈集团的用人标准。宗庆后的“娃哈哈集团”是最先在全国推行“只看本事，不看学历”的用人标准的公司之一。的确，作为一个明智的决策者，作为一个精干的领导者，应该做到“唯才是用”。
　　2.通过能力和行为内驱强度辨才和管理
　　能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件。内驱力就是个体在环境和自我交流的过程中产生的，具有驱动效应的，给个体以积极暗示的生物信号。内驱力可直接表现为个体的激情强度大小，体现的是自主、乐业、爱心、责任和创新。我们可以抛开学历因素而基于能力和行为内驱强度把人分成四类，对不同的人分别管理。对高激情、高能力人员需要给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥他们的聪明才智，实现他们自己的目标；同时赋予他们很高的责任，最大限度地释放他们的创造力；对高激情、低能力人员应当充分肯定他们的激情，而针对他们工作能力的不足，对他们提出严格的要求，进行系统有效的培训，同时鼓励他们大胆实践，使他们增长才干；对低激情、高能力人员要对他们的能力予以肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的激情。但值得注意的是这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或在公司的上升空间，尚需领导层与其沟通，调整他们的心态；对低激情、低能力人员尽量激发他们的激情和提高他们的能力，但是一定要控制好在他们身上所花的时间。如果这类人员长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，而果断地予以淘汰出局。需要注意的是，这类人员中有些可能是企业的“员老”或者是“关系户”，领导层要抛开感情和关系，及时处理。要知道，长时间容留这类人员，势必会对其他员工的激情造成影响。
　　3.用好人才
　　俗话说：“人才是无价之宝，惜才如金，得才如宝。”然而，人才用得好是个“宝”，用不好是棵“草”。《三国演义》中除了脍炙人口的刘玄德三顾茅庐的故事外，袁绍是个用人失败的典型例子。袁绍四世三公，兵多将广，谋士都有经天纬地之才，然而官渡一战，却被打得一败涂地，原因只有一个，没有用好人才。良骏囿于精舍，难免沦为驽马。人才也是一样，如果不能充分发挥其能量，即使人才再多也没用。现在一些单位引进人才时要求高学历、有经验、有业绩，但引进后，在使用上视同普通人，论资排辈、按部就班，既不能给人才应有的待遇，也不提供人才施展拳脚的空间，最终导致人才流失。有才之士寻找的是一项事业，而非一份工作。组织管理者要有锐利的洞察力，处处留心，一旦发现有真才实学的人，就要及时启用、大胆提拔，充分发挥其才能，创造辉煌的事业。
　　4.留住人才
　　要创一流的企业就要有一流的人才，对待人才要不惜投入，特别要给予发展的机会，要从工作、生活、思想、家庭等细节方面充分了解他们的需求，分清需求层次，在对劳资双方都有利的条件下尽可能给人才关心。当票子、房子、车子等“硬件”待遇水平还不是很高的时候，特别要注重用感情留人。为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的，为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。
　　总之，采取措施，以人为本，关心和爱护人才，让他们对组织有归属感和认同感，这样组织才会人才济济、兴旺发达。