杨荐民的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 无论是传统的国有企业、还是新时代的民营企业中，各层管理者都难免有“眼睛向上看”的习惯，推行绩效管理也不例外。因此为了绩效管理持续有效的推行，帮助各级管理者建立自身的角色认知就非常重要了。其中包括最高管理者和人力资源部。
　　最高管理者（俗称老板），我们对他的要求是“踩住刹、跁住滑”。
　　举个例子，家里有三个小孩，大的与小的淘气，小的大哭，哭了半天，见大人不理，也就住声了，如果大小装腔作势要打大的，小的哭更厉害了。
　　对于绩效管理，中层和基层管理者也有这种心理状态，刚开始就是不接受、就是要闹一闹，最好把老板闹烦，这个事也就不搞了。所以，老板要注意了，不能上当噢；
　　人力资源部，千万不要当婆婆，吃力不讨好。
　　有一个老的故事，说一家人晚上在家，婆和媳在厨房洗碗，老头在堂屋喝茶。老头说“今天饭很好吃，谁煮的”，媳赶紧说“我煮的”；忽然咣铛一声，老头说“怎么啦”，媳说“婆把粥盆打了”。
　　绩效管理整个过程，主角是各级管理者和员工，人力资源部就是搭台的。请时刻注意这一点。
　　管理者协调资源创条件。作为管理者，需要发挥自身的权力，创造条件，调配资源，让每个员工在得到充分的指导和支持的情况下创造绩效。
　　员工努力工作求公平。作为员工，发挥自身的主观能动性，努力工作，争取最佳绩效，这是职责所在，是义务，所谓拿人钱财，替人消灾。但是工作环境的公平、公正，是每个员工所看重的，是每个员工能否发挥主观能动性的基本条件。
　　制约绩效管理实施的因素有很多，其中以下三个关键点需要注意的：
　　1、绩效指标如何设定？
　　绩效管理关注什么？我们是考核行动还是考核意愿、考核过程还是考核结果？这个问题在我们设计绩效指标体系的时候必须要回答的。一般来说，如右图，在我们业务流程系统健全并且运行良好的时候，我们的指标系统关注结果就可以了；在我们管理系统建设初期，业绩不好，过程也没有规范时，我们应以关注过程为主。日常考核，我们更多地关注行动，而在年度考核的时候，我们还需要关注意愿。
　　2、绩效数据从哪里来？
　　这是一个不是问题的问题。但对于一个初次推行绩效管理系统的企业，绩效数据的收集、统计和分析也会成为一个问题。如下图所示。绩效数据当然来源于各个业务流程运行的结果。但由于日常数据人工采集的困难，建议企业建立有效的流程信息化系统，用于数据信息采集和流转。同时，绩效考核与评分也可以在信息化系统中进行，具体可咨询利物浦企业管理咨询公司市场部。
　　3、绩效考核后是不是需要强制分布？
　　在某项目上，基于该企业的企业文件和管理人员水平的考虑，我们对绩效结果设置了强制分布由于有强制分布。在初次绩效考核过程中，有些管理人员就说了，强制分布让我们都不知道怎么打分了，如果没有强制分布就好评价了？事实是不是这样呢？
　　其实强制分布对于绩效结果的处理并不是必须的，但对一个管理系统初步建立起来、管理人员管理水平还不足的企业，却是必要的。