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 社会结构的转型要求创新精益管理班组组织模式，将虚拟组织纳入到班组建设中来，加强知识型员工的管理和价值开发，使其成为企业的主要组成成员和创新动力源泉，加强班组信息化建设力度，促进班组管理模式向柔性化、信息化、扁平化、泛中心化转型。

信息技术的快速发展加速了移动互联网时代的来临，呈现出虚拟化、信息化、开放式、平等式、去中心化、分享等新特征，同时使企业内部运作和基层管理面临三大挑战：

1、信息化带来流程创新：数字化基础设施的广泛应用极大地促进了企业生产率、透明度和相互关联度的提升。

2、合理运用知识资本成为关键：企业的成功取决于是否能参与到日益宏大的知识流之中，从而快速更新自己的知识库。

3、企业内部实现角色转换：推动了大部分组织创新的是普通员工，尤其是将社交媒体等数字化技术的应用发挥到极致的知识型员工。

对于企业基层班组管理来说，班组管理要坚持创新，适应移动互联网时代虚拟化、平等式、多元化要求，持续提升班组效益；利用信息化手段构建班组的沟通与交流模式，搭建信息化互动交流平台，实现信息流的随时随地随处的流动，实现知识资本增值；加强知识型员工管理，实施个性化管理和多元化激励，构建高绩效知识型团队；以信息化为手段开展流程创新，对班组进行PDCA闭环管理，提高班组运营效率。

在新的竞争环境下，加强班组建设与管理，着力提升基层班组的执行力、创新力、凝聚力，是有效激发企业基层细胞活力的新途径，高绩效基层班组团队的构建是企业绩效提升的基础，是落实企业战略的有效途径。

而班组管理迫切需要新的理论架构指导，才能将过去几年的班组成果提升到新的高度、新的水平、新的阶段，再造班组的核心能力，成为企业可持续发展的基石。班组管理理论经过百年演进，经历了九大历程、三大阶段，现在迈入第四个阶段：班组的智慧型管理、人文管理、创新管理阶段。

以百年管理理论为基础，以新时期班组管理模式新要求为出发点，创新提出新时期“智慧型班组管理”的概念。所谓智慧型班组管理SGM（Smarter Group Management），是针对虚拟化班组中的知识型员工之间以及虚拟班组之间的自适应、互学习、分享式的管理变革运动，是一种班组建设新的管理模式。

根据智慧型班组理论，将智慧型班组的管理模式分为三个方面，分别为：对于技术层面的信息管理（过程管理），对于知识资源层面的知识管理以及对于文化层面的知识型员工的管理。

其中，技术层面为所有工作的物质基础，强调云技术在新型班组管理模式中的应用；知识资源层面是核心，强调新型的网络管理模式的应用；而知识型员工作为知识的载体，是智慧型班组理论的主要管理对象，强调对于这部分员工的“以人为本”的文化管理过程。

以SGM智慧型班组理论为基础，结合企业班组管理实践，创新探索出智慧型班组管理模式，SGM班组管理模式从管理平台、管理手段、管理形态和管理文化四个方面入手，聚焦班组建设上的技术层面、资源层面和个人层面三个方面的问题，建立相应的评价体系。

SGM智慧型班组管理模式的应用是一个带有反馈机制的，不断自我改进的、以人为本（尤其是知识型员工为本）的管理模式，不仅能够解决小范围的、短期的绩效目标问题，还能够解决长期的、大范围的（例如针对广义利益相关者的）公司绩效目标问题。

根据SGM智慧型班组的管理模式思路由下至上地、分三个层次建立起了这种新管理模式的基础，这三个层次分别如下：

一、标准化、信息化的过程管理——技术层面

SGM智慧型班组管理模式是通过打造云计算平台，用信息化手段组成的综合性班组博客平台，班组可以完整地展现本班组对公司核心价值观的理解、当年及至当天的工作任务及完成情况、十大制度的落实情况，可以任意选择公司内的班组进行交流和学习。博客圈中的班组成员可以方便地了解到圈内成员的情况。

中高层管理者可以随时通过阅读博客进行“电子穿越”，了解一线员工的工作、学习、生活情况及他们的意见和建议；也可以随时加入某个班组，进行“电子蹲点”，与所选班组共同组成一个小组，与该班组共同发表博文，开展班组建设。还可以进行“电子点评”，对任一篇博文的意见进行反馈，从而拉近他与基层员工的距离，有力地推动了公司的虚拟化沟通，大大降低了公司的沟通成本。 

二、知识管理——资源层面

SGM智慧型班组管理模式协助班组建立起知识管理的SECI模型，即群化、外化、融合、内化四个方面，对于不同的知识进行不同模式的转变，实现班组知识积累和增值。

其中，群化方面，建立了公司级“维基百科”，寻找员工中的“知识大师”，将经验、知识上传至公司的知识库，这是产生新的隐性知识的过程。外化方面，建立一对一电子化培训体系，针对个人职业将各类知识、经验、培训课程进行分类、整合、自动推送。

融合方面，建立在线社区论坛，鼓励员工互相交流，从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的知识，即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。内化方面，打造学习型文化，通过鼓励员工自主学习来实现知识的应用，即把显性知识转变为隐性知识，成为个人与团体的实际能力的过程。

三、知识型员工管理——文化层面

知识型员工作为“智慧型化”的核心，是在目标公司班组转型中着重关注的员工群。针对于这类员工的特点，激发建立多元化的激励机制，知识型员工的使命感、成就感。通过增加内在报酬，提升知识型员工的满意度。

为了配合激励机制，创建了打造以知识员工为核心的班组知识共享文化的“七步法”： 

1、建立指导团队：在班组内部成立知识管理小组，以建立起相应的管理体系，贯彻执行组织架构设置方式；

2、确定变革愿景：开展员工调查，其中包括班组成员在线问卷调查、在线社区形式的文化研讨活动，以沟通为主旨，充分沟通各种想法。进一步达成清晰的愿景共识和沟通；

3、信息化、规范化建设：完善信息化管理平台建设和公司在线社区建设；制订知识工作者指引和行为规范，帮助班组成员填写、使用信息数据库，以提供知识分享时尊重与信任的基础；

4、全员参与知识分享：知识管理小组负责围绕某些重点知识领域组织知识经验传播会，班组核心成员进行主题演讲；选择有潜力的培养对象，组织新秀培训班，开展个性化的在线课程培训；

5、阶段性成果宣传：在公司在线社区中，以各种形式（如微博、群组等）定期向所有员工报道进展情况；

6、评估与改进：每年度班组的知识管理工作进行评估，重点评估文化理念、员工行为以及班组绩效是否发生了改进；执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励；分析班组在知识管理、文化理念建设中存在的问题，加以改进；

7、增强紧迫感：召开知识共享文化导入发布会，班组长就企业KM现状和建设愿景向班组员工通报传达；编制知识共享文化宣传手册。在此步骤中所关注的管理层的支持。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展班组管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。