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 成本管理的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。通过成本管理能够帮助工厂企业梳理资金流，从而更好的推动精益生产管理在产品研发的落实。

成本管理是从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。

企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。

一、企业总成本水平的分析

分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析。

通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。

不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。

二、各战略经营领域成本水平的分析

分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。在分析时需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意：

企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理？企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理？企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理？

三、主要产品单位成本分析

在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：（1）代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；（2）成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。

分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。

判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：材料费分析、工资费用分析、车间经费分析、企业管理费分析。如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。

企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。

第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。

各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。

第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。

要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。

第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。

其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：描述部门功能、描述部门各功能提供的产品或服务、描述部门各功能的成本。通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。

第四步：组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究问题并作出改进建议。

对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一。做出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。在对各项成本管理问题分别处理之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理状况作出评价，提出改进意见。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展成本管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。