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         在企业管理的过程中控制力往往来源于职务上的权力。20年前运用工作上的权力(控制力)，能够在管理的过程中起到不错的效果。随着时代的变化，现在如果过多地运用控制力往往带来的结果是，员工积极性不足和员工离职率高的后果。因此给企业带来的损失是非常严重的，可能是：产品质量不稳定、服务质量下降、产品不能及时交付、顾客流失、企业竞争力下降……这样的后果是企业绝对不愿意看到的，管理者之所以会在管理工作中过多应用控制力，究其原因及后果主要有以下四个方面：

1､完美主义者。

        管理者对自身的要求很高，同时以要求自身的标准去要求他的下属。这样的管理者表现出来的行为：

A、不太敢授权让其下属单独完成工作。从而变成自己累死，下属闲着没太多事，但最后的结果是团队的业绩不好；

B、一旦下属在完成工作的过程中，出现一些偏差，可能就紧张地干预或收回自己完成。这将导致下属下次再也不愿意接受这样的任务，或干脆推脱所有的任务。

C、某个下属真的很好地按要求完成任务，往往管理者以后有任务就会安排给这个下属做，但是这个下属并非全才，在自己不熟悉的领域中也是会犯错的，这时管理者将同样怀疑该下属的能力，从而把事情收回自己做。这种行为还可能导致另一种结果，接受任务的下属发现为什么事情都安排我做，但其他同事却闲着没太多事，从而心理不平衡也不愿意接受额外的任务。

2､不信任下属。

        信任是沟通的基础，同时信任还是相互的。一旦管理者不信任下属，则失去了与下属真诚沟通的基础，同时下属也开始不信任上司。这样的团队将是看起来表面上和谐，事实上各自有自己的想法，这已不是真正的团队，因为他们根本就不能齐心协力地去完成工作。这样的管理者表现出来的行为：

A、不太敢授权让其下属单独完成工作。从而变成自己累死，下属闲着没太多事，但最后的结果是团队的业绩不好；

B、就算授权让下属去做了，他会给出完成事情的详细操作方法，同时千叮铃万嘱咐，在过程中还会不断地过问。导致下属觉得他根本就不信任，从而没有积极性，甚至想办法将工作“还给”管理者。

3､结果无法界定。

        这是很多管理者遇到的“困难”。试想如果结果无法界定，管理者将如何给下属做阶段性的反馈？以及如何给下属做考核？这时管理者的反馈和考核都将说明自己的“感觉”，这样的反馈和考核都将可能产生严重的分歧和不满，从而影响下属工作的积极性和团队的业绩。

4､权力欲望者。

        他希望什么事情都在自己的掌控之中，就算下属把事情做好了，他也要找出点小问题说一下，当然向上汇报时他一定是大包大揽地把功劳都归自己身上。遇上这样的管理者可谓是下属和公司的灾难。

        针对以上四种不同的原因，其对应的对策如下：

1､完美主义者。管理者应该更多关注的是结果，过程中的偏差如果对结果不会有太大的影响应该是要接受的，况且在培养下属的过程中多少还是会有一些弯路要走。所以这一类管理者一定要将眼光放到结果去，对于过程只需做适当的督导即可。督导不等于控制，督导的过程关键在于“指导”，当可能影响结果时应该给予指导而非指责，更非替代下属去完成工作。同时督导的频率应根据事情的重要性、下属的能力、下属以往的配合情况……与下属讨论并确定，而非过程中不断地干预。

2､不信任下属。信任与控制是天平的两端，两方面同样重要。只有信任，没有控制，是领导者的粗心大意和不够尽责；只有控制，没有信任，则会引发员工动力的极度缺失，从而导致员工失去工作的积极主动性。要做到对下属的信任应该做到以下：

A、招聘时关注其可信任的品质及做事的能力；

B、安排任务之前应对其能力进行评估，如果能力不足应对其进行培训或训练，即使这一次不能安排任务，也能在下一次把任务安排出去；

C、过程中进行适当的督导(同解决方案一)；

D、如果以上都无法消除你对下属的不信任感，那我的建议就是应该把下属转岗或开除，否则他留下来你也不太会安排他去做事，而且他还会带着情绪和带动他人带着情绪工作。

3､结果无法界定。的确某些岗位的结果不是很好界定，但并不等于无法界定。只要你从下属的工作如何有效协助顾客，或下属的工作如何为公司创造利润出发去思考和细化，就一定能界定其工作结果。如：设备维修人员其工作结果可能有：设备故障率不高于多少、设备故障停机不多于多少时间；HR招聘岗位的工作结果可能有：关键岗位招聘到岗时间小于1个月，普通员工到岗时间小于10个工作日；前台的工作结果可能有：来访者投诉小于X次/年。

4､权力欲望者。管理者不是体现你自己多能干，你的业绩是由团队干出来的，所以要转变关注团队的业绩，如果你做不到这样的转变，你的团队业绩一定不可能太好的，你被开除的可能性是非常高的。

        以上的对策中其实都是某种程度的“赋能”，那赋能是什么鬼呢？“赋能”顾名思义，拆文解字，赋能就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。管理者应通过沟通、认可、授权、激励、培训、训练、合理地安排工作、团队活动、关注结果督导过程等手段，赋予下属更多工作自主权，以便提升员工的积极主动性，最终提升团队和企业的绩效。

       本文为作者根据管理学的理论基础，并结合实际管理工作的分析和总结而来，转载请注明“作者：董华荣”。