董华荣的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

        很多企业发现公司存在一些不足之处，想通过引进讲师给员工做一些培训，或是派一些关键员工到外面去参加培训，从而提升员工的知识或技能，并解决公司存在不足的地方，但经过几轮的培训发现培训的钱是花了，但好象没有什么效果，结果老板们越来越怀疑培训到底有用吗？严重者甚至开始觉得培训就是没用的。那究竟是哪个环节出现了问题呢？

        约翰·纽斯特朗姆(John Newstrom)和玛丽·布罗德(Mary Broade)研究发现，三种人对培训内容是否能转化到工作中影响最大：把员工送去培训的管理者、参加培训的学员、实施培训的讲师。另外，这三类人在影响培训内容是否能进行转化时有三个明显的阶段：培训前、培训中、培训后。他们针对85家《财富》杂志500强的公司进行调查发现以下矩阵：

注：数字的顺序代表三类人在不同阶段对培训知识和技巧转化到工作的影响程度(1代表最重要，9代表最不重要) 

        从表格中可以看出，对培训转化影响最大的分别是：培训前的管理者、培训前的讲师和培训后的管理者。但在现实工作中往往发现，这三个部分可能是最不被重视的。

1､管理者在培训前可能没有深入分析需要下属去学什么，结果可能只是从表面分析，选择了一个不是特别合适的课程就去学习了。这最典型的案例就是，领导觉得下属执行力不行，就把下属派出去学习执行力了，实际上并没有深入分析是什么因素导致下属执行力不足，有可能是公司政策、领导的管理方法……，结果下属学完了，回来也不会有任何改变。这就是典型的培训需求不明确所致。

2､很多职业讲师根本就不去做培训前对学员及学员公司的情况的了解，甚至认为“我的课程就是最好的，没有必要也没有可能针对学员、企业去做定制化”；内训师有可能是“忙”，所以也没有更多地对学员进行了解。这两种情况，结果只有一个，那就是讲师根本不了解企业和学员到底要什么，只能照本宣科，把自己要讲的内容讲完，然后就“撤了”，这样的结果学员不可能学到很多东西，甚至有可能就是抵触的，就更不用说转化了。

3､很多管理者根本不会或是很少关心下属培训学了什么？他们只是认为下属出去参加培训了，回来就应该有一些改变，所以他只是静静地等着看结果，但事实上下属可以希望看到的是上司的支持和推动，所以两者出现了想法上的反差，有可能最终导致下属没有将所学去做转化。也有可能下属付诸实践了，这时需要得到上司的支持，但上司没有给予支持，结果下属就打退堂鼓了。还有更极端的是下属回来汇报学习情况之后，管理者把讲师的知识骂一通，这就直接把培训给否定了，就不用谈转化了。

        正确的作法应该是如下：

        培训前的管理者：

1､认真分析派下属了去培训想要解决的问题，并确定这些问题是否通过培训是可以解决的；

2､了解下属的工作情况和参加培训的意愿，双方达成一致；

3､和自己的员工召开一个简短的会议，告诉员工为什么他们要参加培训，当他们培训回来的时候，公司对他们有什么样的期待；

        培训前的讲师：

1､确保管理者成为需求评估过程的一部分，从此建立起管理者对培训的责任感；

2､向管理者了解他们部门目前存在的问题及其原因；

3､向管理者充分报告培训项目，让他们了解培训预期目标，这样可以帮助管理者给学员提出培训的相关要求；

4､向学员了解他们工作中存在的问题点或困惑；

5､收集一些公司的最佳实践的案例和做得不足的案例；

6､充分备课，以确保适宜性和有效性。

        培训后的管理者：

1､尽早和每位学员进行培训后的总结，并检查他们的行动计划；

2､确保学员在培训结束后的一个月内，有机会应用所学的知识和技能；

3､有机会，让学员分享他们所学的内容，以及他们将如何在工作中加以运用；

4､引导学员正确使用所学的知识和技能；

5､对于学员的实践给予支持、指导和帮助；

6､对于优秀的实践给予认可和激励。

        从表格中看出，讲师在培训后的作用是最低的，但这并不能给讲师当借口，培训后要能更好地转化，很多是讲师在培训前就应该设计好的，这样才有可能促进转化。从表格中看出，学员在这三个阶段重要性好象都不高，这也只是表象，其实如果没有培训前管理者和讲师与之的交流、培训中讲师的积极引导、培训后管理者的监督和支持，学员是很难进入学习状态的。只有这三个阶段另外两个角色做好了，学员才能学到更多、实践更多。

        想要让培训真正转化为实践，并最终产生更好的业务收益，就应该三个角色、三个阶段各司其职，做好自己的工作，最后才有可能达到甚至超越预期的培训目标。

        本文来自于阅读《重构学习体验》的分析、提炼和整理，转载请注明“作者：董华荣”。