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 赶路：邱老师你好，我们公司从创业到现在已经14个年头了，公司由当初我带着大家从一线干起，从最开始的10几个人已经发展到1300人，目前公司虽然是一个大的集团了，但是目前执行力的问题很突出，最大的特点就是我和几个骨干高管一天忙的要死，经常还得到一线现场去，而结果自己很累，下面的人没事干，且执行效率不高，请问有什么好的办法解决？

邱柏森：赶路你好，非常高兴收到你的问题，你提出的问题实际也是很多由小变大的民营企业普遍遇到的问题。这类问题最突出的特点就是以前管理的优势逐渐变成了现在管理的弱势。也就是说在企业指挥控制方面，老总们当初在企业小的时候都是实行直控指挥，总是自己到第一线去指挥调度。这种不辞劳苦，深入一线抓实事、抓问题的敬业精神，上下都很佩服。这是带动企业发展的重要动力，也是企业的优势之一。然而，问题是当公司还是个小单位的时候，领导完全可以每天在上班时，给上班的所有员工安排工作任务，也完全可以直接处理所发生的各种问题。由于领导的能力强、水平高，这个公司可以治理得井然有序，夜无积案。以前的企业也就是靠老总这种直控式的指挥抓起来的。而现在对于一个1300人的企业来说直控式的指挥便顺理成章地由优势转向弱势。高层领导倘若总是无视层级，不尊重层级，总是随意越过下级，搞直控指挥，这就不再是敬业，而是“揽权”了。上级“揽权”与下级“越权”，平级“侵权”一样，都会造成指挥和执行秩序的混乱。其结果，势必造成“老总累得吐血，下级没有权威，懒得管事”，执行力就成了大问题。

所以，作为高层领导一定要分清自己手中的实权与虚权，看似整个企业1300人都属于你整个老总管理，可事实真是这样吗？这些都叫做“虚权”，你真正能够管理也就是你身边这几个人，这才是你的“实权”。你也就是通过管理好你身边的这些人，通过他们再去管理好整个企业。所以作为老总一定要做到“独揽不包揽”，即大权要独揽，小权要分散；“集权不极权”，即集中企业重大决策的决策权，而不能不受限制地任意使用权力，事无巨细都要经过自己；“放权不放任”，即重视企业的能级管理，针对不同层级给以相应的决策权，自主权，同时加强监督，防止下属滥用权力或不作为；“大度不失度”，即有试错机制，对于下属的无心之失要宽容，要帮他们分担过错，但是对于原则性错误、有意识的令不行禁不止、有意而为之的错误则要严惩不贷。

相信如果你做好以下几点，那么企业整体执行力的提升，都会收到很大改观。