|
唐东方 东方战略顾问机构
文章来源：唐东方著：《战略绩效管理》，中国经济出版社，2012年
续前：唐东方：让战略有效落地（二）——战略落地篇>>
七、制定高管绩效合同
根据战略主题相关性识别矩阵，可以找出每位高管承担了战略主题，例如总经理承担了利润增长、销售额增长、目标绩效管理体系推行、财务预算体系建设、总部迁移、人才队伍建设、员工满意度提升等战略主题。根据总经理所承担的战略主题，以此画骨图法，找出支撑每个战略主题可以衡量的关键绩效指标。具体内容如图5。
图5 新兴电器总经理目标分解图
通过鱼骨图法，提炼出了支持总经理所承担每项战略主题的关键绩效指标，建立关键绩效指标库，如表6。
|
战略主题
|
序号
|
关键绩效指标
|
|
利润增长
|
1
|
销售净利润率
|
|
销售额增长
|
2
|
销售额
|
|
3
|
电表行业销售额
|
|
目标绩效管理体系推行
|
4
|
2009年年度经营计划完成时间
|
|
5
|
目标绩效管理体系推行的有效性评价
|
|
财务预算体系建设
|
6
|
财务预算体系建设的有效性评价
|
|
总部迁移
|
7
|
总部建设按计划完成时间
|
|
8
|
总部迁移正式完成时间
|
|
人才队伍建设
|
9
|
合格销售副总到岗时间
|
|
10
|
人力资源规划批准时间
|
|
11
|
年度培训计划批准时间
|
|
员工满意度提升
|
12
|
公司员工月度流失率
|
|
13
|
员工满意度
|
|
14
|
直接下属对上级的满意度
|
|
部门职能
|
15
|
年度融资计划达成率
|
|
16
|
企业兼并完成数量
|
|
17
|
企业股份制改制完成时间
|
在确定总经理关键绩效指标库后，接来来就需要对总经理绩效考核进行全年规划，先明确公司高管和所有部门的绩效考核的周期为季度，然后从关键绩效指标库中精选总经理要考核的关键绩效指标，并确定哪些指标在哪个季度考核。总经理的考核指标规划见表7。
表7 总经理2009年KPI规划表
|
战略主题
|
指标名称
|
权重
|
1季度
|
2季度
|
3季度
|
4季度
|
年度
|
数据输出部门
|
输出周期
|
|
|
销售净利润率
|
30%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
财务部
|
季度
|
|
销售额增长
|
销售额
|
35%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
财务部
|
月度
|
|
电表行业销售额
|
10%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
财务部
|
月度
|
|
目标绩效管理体系推行
|
目标绩效管理体系推行的有效性评价
|
5%
|
/
|
★
|
/
|
★
|
★
|
绩效考核委员会
|
季度
|
|
财务预算体系建设
|
财务预算体系建设的有效性评价
|
5%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
绩效考核委员会
|
季度
|
|
总部迁移
|
总部建设按计划完成时间
|
5%
|
/
|
/
|
★
|
|
★
|
人力资源部
|
/
|
|
员工满意度提升
|
员工满意度
|
5%
|
/
|
★
|
/
|
★
|
★
|
人力资源部
|
月度
|
|
部门职能
|
企业股份制改制完成时间
|
5%
|
/
|
/
|
★
|
/
|
★
|
财务部
|
/
|
|
KPI个数
|
100%
|
4个
|
6个
|
6个
|
6个
|
8个
|
/
|
/
|
在确定每个季度考核哪些指标后，先确定每个考核指标的年度基本目标值和挑战目标值，然后把它们分解至相应的季度考核中。具体内容如图8。
图8 总经理2009年绩效目标分解表
|
战略主题
|
指标名称
|
1季度
|
2季度
|
3季度
|
4季度
|
年度
|
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
|
利润增长
|
销售净利润率
|
8%
|
11%
|
8%
|
11%
|
8%
|
11%
|
8%
|
11%
|
8%
|
11%
|
|
销售额增长
|
销售额
|
2.8亿
|
3.65亿
|
4.2亿
|
5.5亿
|
2.8亿
|
3.65亿
|
4.2亿
|
5.5亿
|
14亿
|
18.2亿
|
|
电表行业销售额
|
0.8亿
|
1.05亿
|
1.2亿
|
1.55亿
|
0.8亿
|
1.05亿
|
1.2亿
|
1.55亿
|
4亿
|
5.2亿
|
|
目标绩效管理体系推行
|
目标绩效管理体系推行的有效性评价
|
/
|
/
|
60分
|
80分
|
/
|
/
|
60分
|
80分
|
60分
|
80分
|
|
财务预算体系建设
|
财务预算体系建设的有效性评价
|
55分
|
75分
|
60分
|
80分
|
60分
|
80分
|
65分
|
85分
|
60分
|
80分
|
|
总部迁移
|
总部建设按计划完成时间
|
/
|
/
|
/
|
/
|
9月1日
|
/
|
/
|
/
|
9月1日
|
/
|
|
员工满意度提升
|
员工满意度
|
/
|
/
|
55分
|
62分
|
/
|
/
|
61分
|
68分
|
58分
|
65分
|
|
部门职能
|
企业股份制改制完成时间
|
/
|
/
|
/
|
/
|
9月1日
|
/
|
/
|
/
|
9月1日
|
/
|
|
KPI个数
|
4个
|
/
|
6个
|
/
|
6个
|
/
|
6个
|
/
|
8个
|
/
|
基本目标是最低要求的目标，是高压线，如达不到基本目标时，将给企业带来危害，基本目标一般只要稍加努力就可以实现，如不实现基本目标是非常不应该的行为。挑战目标是需要付出极大的努力才可能实现的目标，就像田径运动员把自己的最好成绩再加一点作为自己的挑战目标。挑战目标在付出极大努力的情况下，可能会实现，但在大多情况下比较难实现，只可能比较接近挑战目标。如果达到了挑战目标，通常是代表成功，如达不到挑战目标，也是正常结果，不应该进行相关惩罚。
在做好总经理的2009年绩效指标考核规划后，就可以根据每一考核周期的指标和目标值制订绩效合同，在每一项绩效指标，可以根据相应的目标值制订评分标准，以便容易打出每一项绩效指标的考核分。总经理的绩效合同如图9。
图9 总经理2009年第一季度KPI考核表
|
战略主题
|
指标名称
|
权重
|
基本目标
|
期望目标
|
加减分描述
|
完成情况
|
部门自评
|
考核得分
|
|
利润增长
|
销售净利润率
|
35%
|
8%
|
11%
|
X＜8%
|
8%≤X＜11%
|
X≥11%
|
|
|
|
|
21分
|
考核得分＝21＋21*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
42分
|
|
销售额增长
|
销售额
|
40%
|
2.8亿
|
3.65亿
|
X＜2.8亿
|
2.8亿≤X＜3.65亿
|
X≥3.65亿
|
|
|
|
|
24分
|
考核得分＝24＋24*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
48分
|
|
电表行业销售额
|
15%
|
0.8亿
|
1.05亿
|
X<0.8亿
|
0.8亿≤X＜1.05亿
|
X≥1.05亿
|
|
|
|
|
9分
|
考核得分＝9＋9*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
18分
|
|
财务预算体系建设
|
财务预算体系建设的有效性评价
|
5%
|
55分
|
75分
|
X<55分
|
55分≤X＜75分
|
X≥75分
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋2*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
5分
|
|
员工满意度提升
|
员工满意度
|
5%
|
55分
|
62分
|
X<55分
|
55分≤X＜62分
|
X≥62分
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋2*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
5分
|
|
总计
|
/
|
100%
|
/
|
/
|
/
|
|
|
|
|
KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）
|
|
加/扣分事项
|
理由描述
|
加/扣分
|
签名
|
|
1
|
|
|
加/扣（ ）分
|
|
|
2
|
|
|
加/扣（ ）分
|
|
|
编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间：
|
在提炼总经理的关键绩效指标和绩效合同的同时，需要提炼其他高级管理人员的关键绩效指标和绩效合同，其方法和程序类似于总经理。
在提炼公司高管的关键绩效指标和制订高管绩效合同后，也要进行相应的部门关键绩效指标提炼和部门绩效合同制订。其过程类似于总经理关键绩效指标提炼和总经理绩效合同制订，此不再详述。具体可参见后续两个部门绩效考核规划和绩效合同。
表10 2009年新兴市场部绩效目标分解表
|
战略主题
|
指标名称
|
1季度
|
2季度
|
3季度
|
4季度
|
年度
|
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
|
销售额增长
|
销售额
|
0.59亿
|
0.76亿
|
0.88亿
|
1.15亿
|
0.59亿
|
0.76亿
|
0.88亿
|
1.15亿
|
2.94亿
|
3.82亿
|
|
客户满意度提升
|
订单交付准时率
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
|
样品交付准时率
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
80%
|
90%
|
|
客户投诉处理的不及时次数
|
6次
|
2次
|
6次
|
2次
|
6次
|
2次
|
6次
|
2次
|
24次
|
8次
|
|
客户满意度
|
/
|
/
|
70分
|
85分
|
/
|
/
|
70分
|
85分
|
70分
|
85分
|
|
订单处理的不及时次数
|
6次
|
2次
|
6次
|
2次
|
6次
|
2次
|
6次
|
2次
|
24次
|
8次
|
|
报价处理的不及时次数(每次扣1分)
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
|
品牌宣传
|
宣传资料制作及时性与有效性评价
|
/
|
/
|
80分
|
100分
|
/
|
/
|
80分
|
100分
|
80分
|
100分
|
|
ERP项目运行
|
资料录入出错次数
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
|
部门职能
（KPIp）
|
安规认证完成时效性
|
80分
|
100分
|
80分
|
100分
|
80分
|
100分
|
80分
|
100分
|
80分
|
100分
|
|
销售部门满意度
|
/
|
/
|
70分
|
85分
|
/
|
/
|
70分
|
85分
|
70分
|
85分
|
|
销售计划的准确性
|
60%
|
80%
|
60%
|
80%
|
60%
|
80%
|
60%
|
80%
|
60%
|
80%
|
|
公司网站更新的不及时次数
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
0次
|
/
|
|
KPI个数
|
10个
|
|
13个
|
|
10个
|
|
13个
|
|
13个
|
|
图11 2009年新兴市场部绩效目标分解表
|
战略主题
|
指标名称
|
权重
|
基本目标
|
挑战目标
|
加减分描述
|
完成情况
|
部门自评
|
考核得分
|
|
销售额增长
|
销售额
|
5%
|
0.59亿
|
0.76亿
|
X＜0.59亿
|
0.59亿≤X＜0.76亿
|
X≥0.76亿
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋3*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
6分
|
|
客户满意度提升
|
订单交付准时率
|
30%
|
80%
|
90%
|
X＜80%
|
80%≤X＜90%
|
X≥90%
|
|
|
|
|
18分
|
考核得分＝18＋18*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
36分
|
|
样品交付准时率
|
25%
|
80%
|
90%
|
X＜80%
|
80%≤X＜90%
|
X≥90%
|
|
|
|
|
15分
|
考核得分＝15＋15*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
30分
|
|
客户投诉处理的不及时次数
|
15%
|
6次
|
2次
|
X>6次
|
2次<X≤6次
|
X≤2次
|
|
|
|
|
9分
|
考核得分＝9＋9*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
18分
|
|
订单处理的不及时次数
|
15%
|
6次
|
2次
|
X>6次
|
2次<X≤6次
|
X≤2次
|
|
|
|
|
9分
|
考核得分＝9＋9*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
18分
|
|
报价处理的不及时次数
|
0%
|
0次
|
/
|
每出现一次不及时,扣除分
|
|
|
|
|
ERP项目运行
|
资料录入出错次数
|
0%
|
0次
|
/
|
每出现一次不及时,扣除分
|
|
|
|
|
部门职能
（KPIp）
|
安规认证完成时效性
|
5%
|
80分
|
100分
|
X＜80分
|
80分≤X＜100分
|
X≥100分
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋3*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
6分
|
|
销售计划的准确性
|
5%
|
60%
|
80%
|
X<60%
|
60%≤X＜80%
|
X≥80%
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋3*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
6分
|
|
公司网站更新的不及时次数
|
0%
|
0次
|
/
|
每出现一次不及时,扣除分
|
|
|
|
|
总计
|
/
|
100%
|
/
|
/
|
/
|
/
|
|
|
|
KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）
|
|
加/扣分事项
|
理由描述
|
加/扣分
|
签名
|
|
1
|
|
|
加/扣（ ）分
|
|
|
2
|
|
|
加/扣（ ）分
|
|
|
编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间：
|
图13 2009年新兴品管一课KPI规划表
|
战略主题
|
指标名称
|
权重
|
1季度
|
2季度
|
3季度
|
4季度
|
年度
|
数据输出部门
|
输出周期
|
|
客户满意度提升
|
客诉次数
|
25%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
市场部
|
月度
|
|
出货异常次数
|
10%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
生管课
|
季度
|
|
客诉报告准时完成不及时次数
|
0%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
市场部
|
月度
|
|
产品品质管理
|
同比上年品质罚款下降率
|
10%
|
/
|
★
|
/
|
★
|
★
|
财务部
|
季度
|
|
品质异常未关闭次数
|
10%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
品质课/体系课/制造课
|
月度
|
|
产品审核不及时次数
|
5%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
体系课
|
月度
|
|
过程审核不及时次数
|
5%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
体系课
|
月度
|
|
产品型式试验及时完成率
|
5%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
品质课
|
月度
|
|
成本控制
|
制程报废率
|
10%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
ERP/生管课
|
月度
|
|
供应商管理
|
检验合格料件批下线次(A\B类)
|
10%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
生管部
|
季度
|
|
产品研发
|
试制报告不准确与不及时次数
|
5%
|
/
|
★
|
/
|
★
|
★
|
研发部
|
季度
|
|
样件全尺寸检查及时性
|
5%
|
★
|
★
|
★
|
★
|
★
|
研发部
|
季度
|
|
KPI个数
|
100%
|
10个
|
12个
|
10个
|
12个
|
12个
|
/
|
/
|
图14 2009年新兴品管一课绩效目标分解表
|
战略主题
|
指标名称
|
1季度
|
2季度
|
3季度
|
4季度
|
年度
|
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
基本目标
|
挑战目标
|
|
客户满意度提升
|
客诉次数
|
18次
|
14次
|
18次
|
14次
|
21次
|
17次
|
14次
|
11次
|
70次
|
55次
|
|
出货异常次数
|
5
|
3
|
5
|
3
|
5
|
2
|
5
|
2
|
20
|
10
|
|
客诉报告准时完成不及时次数
|
0
|
/
|
0
|
/
|
0
|
/
|
0
|
/
|
0
|
/
|
|
产品品质管理
|
同比上年品质罚款下降率
|
/
|
/
|
30%
|
35%
|
/
|
/
|
30%
|
35%
|
30%
|
35%
|
|
品质异常未关闭次数
|
2次
|
0次
|
2次
|
0次
|
2次
|
0次
|
2次
|
0次
|
8次
|
0次
|
|
产品审核不及时次数
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
4
|
0
|
|
过程审核不及时次数
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
4
|
0
|
|
产品型式试验及时完成率
|
75%
|
90%
|
75%
|
90%
|
75%
|
90%
|
75%
|
90%
|
75%
|
90%
|
|
成本控制
|
制程报废率
|
0.55%
|
0.44%
|
0.55%
|
0.44%
|
0.55%
|
0.44%
|
0.55%
|
0.44%
|
0.55%
|
0.44%
|
|
供应商管理
|
检验合格料件批下线次(A\B类)
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
8
|
4
|
|
产品研发
|
试制报告不准确与不及时次数
|
/
|
/
|
3
|
1
|
/
|
/
|
3
|
1
|
6
|
2
|
|
样件全尺寸检查及时性
|
85%
|
95%
|
85%
|
95%
|
85%
|
95%
|
85%
|
95%
|
85%
|
95%
|
|
KPI个数
|
10个
|
/
|
12个
|
/
|
10个
|
/
|
12个
|
/
|
12个
|
/
|
图15 2009年新兴品管一课第一季度KPI考核表
|
战略主题
|
指标名称
|
权重
|
基本目标
|
挑战目标
|
加减分描述
|
完成情况
|
部门自评
|
考核得分
|
|
客户满意度提升
|
客诉次数
|
30%
|
18次
|
14次
|
X＞18次
|
14次＜X≤18次
|
X≤14次
|
|
|
|
|
18分
|
考核得分＝18＋18*（基本目标值－实际值）/（基本目标值－挑战目标值）
|
36分
|
|
出货异常次数
|
15%
|
5次
|
3次
|
X＞5次
|
3次＜X≤5次
|
X≤3次
|
|
|
|
|
9分
|
考核得分＝18＋18*（基本目标值－实际值）/（基本目标值－挑战目标值）
|
18分
|
|
客诉报告准时完成不及时次数
|
0%
|
0次
|
/
|
每出现1次不及时现象,扣1分
|
|
|
|
|
产品品质管理
|
品质异常未关闭次数
|
10%
|
2次
|
0次
|
X≥2次
|
X=1次
|
X=0次
|
|
|
|
|
6分
|
8分
|
10分
|
|
产品审核不及时次数
|
5%
|
1次
|
0次
|
X=1次
|
X=0次
|
|
|
|
|
3分
|
5分
|
|
过程审核不及时次数
|
5%
|
1次
|
0次
|
X=1次
|
X=0次
|
|
|
|
|
3分
|
5分
|
|
产品型式试验及时完成率
|
5%
|
75%
|
90%
|
X＜75%
|
75%≤X＜90%
|
X≥90%
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋2*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
5分
|
|
成本控制
|
制程报废率
|
15%
|
0.55%
|
0.44%
|
X＞0.55%
|
0.44%＜X≤0.55%
|
X≤0.44%
|
|
|
|
|
9分
|
考核得分＝9＋9*（基本目标值－实际值）/（基本目标值－挑战目标值）
|
18分
|
|
供应商管理
|
检验合格料件批下线次(A\B类)
|
10%
|
2次
|
1次
|
X≥2次
|
X≤1次
|
|
|
|
|
6分
|
12分
|
|
产品研发
|
样件全尺寸检查及时性
|
5%
|
85%
|
95%
|
X<85%
|
85%≤X＜95%
|
X≥95%
|
|
|
|
|
3分
|
考核得分＝3＋2*（实际值－基本目标值）/（挑战目标值－基本目标值）
|
5分
|
|
总计
|
/
|
100%
|
/
|
/
|
/
|
/
|
|
|
|
KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）
|
|
加/扣分事项
|
理由描述
|
加/扣分
|
签名
|
|
1
|
|
|
加/扣（ ）分
|
|
|
2
|
|
|
加/扣（ ）分
|
|
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编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间：
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东方战略首席顾问，多家上市公司战略顾问，发展战略理论创建人，从事战略咨询、战略培训。著有畅销书“发展战略四部曲”：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，系统阐述了发展战略理论
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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