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　　交易双方在搜寻、讨价还价和执行等三个环节中存在信息不对称和信息不完全，这就产生了交易成本。企业要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息，降低获取收益信息的成本。

　　例如：在农业的工资制契约（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等；当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成的方式。企业使用监督人员和技术指导人员，降低这种信息不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式；但如果土地面积不断扩大，在可靠的监督人员数量（例如家庭成员）的约束下，企业必须雇佣更多的监督人员和技术指导人员，引发交易成本的大幅上升，同时由于监督人员不可靠有可能造成抵抗信息不对称措施的失效；在监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。

　　很多大型的shoppingmall都是收取固定租金，一般来说，一开始额度较低，随着品牌的投入和人流量的提升，shoppingmall会提高固定租金。对这种业态而言，就不需要掌握具体门店的销售信息。

　　当然，也存在一些按照交易量收取一定分成佣金的连锁商场，这种商场则需要获取销售的信息，一般要由商场统一收款，对账后再分成。

　　事实上，每种盈利模式或者定价方式本身都是有交易成本的，要获得剩余收益和分成收益就必须具备相应的信息优势。不妨体会一下以下几种不同盈利模式的交易成本构成和相应降低交易成本的措施（框图均引用自天虹商场招股说明书）。

　　第一种，收取固定租金（固定租金专柜业务）。供应商自行收款，商场并不需要了解供应商的销售信息。

　　第二种，获得剩余收益（自营销售业务）。商场统一收款，供应商不需要了解销售信息。

　　第三种，获得分成收益（合作销售专柜业务）。供应商的销售员要开售货小票，商场统一收款、开发票，系统生成结款单，对双方均公开销售信息。

　　影响因素三：风险承受能力

　　企业和利益相关者需要对交易做一定的投入，而投入的收益是不确定的，这是企业和利益相关者需要承担的风险。

　　仍以农业为例。对于由外在和内生风险带来的收益不确定性，准确的讲是收益的减少，企业或农户的不同个体有着不同程度的承受能力。

　　风险承受能力受到主观和客观两方面的影响。

　　主观方面，首先是个体主观上的风险偏好程度：如果风险偏好程度高，企业或利益相关者会选择增加投入获取更多收益的契约形式。其次是收益对个体的重要程度：重要程度越高，越难以承受收益的风险，这时候利益相关者就更可能选择固定收益。例如农民生存完全依赖于最终收入，所以无法承受未来收入的不确定性，则倾向选择工资制契约方式。农业生产收益对个体重要程度越高，企业或农户越倾向于选择风险越小，收益稳定的契约形式。

　　客观方面，首先是财务约束条件：相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择；由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；或选择其它方式避免投入。

　　其次是抵御风险的技能。财务约束并不是孤立的影响企业或农户的风险承受能力。如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的盈利模式。

　　如果交易双方都有抵御风险的技能，这时候，抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。比如，在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。但是，假如农户只能获得固定工资，农户就没必要去投入这些努力了。为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，而这往往是得不偿失的。因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的盈利模式，而是和大户签订承包合约（剩余），或者分成合约。

　　ITAT（InternationalTrademarkAgentTrader，中文意思为“国际品牌服装会员店”）曾经是“快模式”的经典案例，成立两年间，就获得了蓝山资本、摩根斯坦利、CITADEL等风险资本超过1亿美元的投资。曾经在一年半中，门店从240多家扩张到了780多家。然而，2008年3月，随着上市被否，成立三年半的ITAT基本已经失去了逐鹿连锁服装零售市场的资格。

　　ITAT的盈利模式被创始人欧通国自豪地称为“铁三角”：ITAT输出在欧洲注册的200个自有商标；找一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道；与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产商合作，化零为整，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，前提是“零租金”，物业方还要承担水电费。厂家、ITAT、地产商，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例为60∶25∶15。这样一来，ITAT就可以做到“零货款、零租金、零库存”。

　　事实上，这个貌似完美的盈利模式存在硬伤。铁三角看似权责分明，非常稳固。但实际上，物业商要承担销售额不高的风险，而这部分恰恰是物业商无法掌控的。和厂家、ITAT相比，物业商并不具备抵抗风险的经济性。因此，只有质量不高的物业才会把自己不可控的摊子赌一把，答应和ITAT合作。这种逆向选择导致ITAT先天性地缺失“地段”，而这恰恰是连锁零售业最重要的关键资源能力之一。反过来，假如ITAT希望得到高质量物业，答应给物业商固定的租金，则需要投入一大笔固定成本，其直营开店速度必然不可能这么快。要门店的质量还是数量，这是个问题。很不幸，ITAT选择了拉动数量的盈利模式，获得了一大批实际上并不具备销售潜力的物业，为最终的失败埋下了伏笔。

　　（未完待续）