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　　快餐业巨头麦当劳商业模式：依靠房地产盈利

　　透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润?我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。

　　同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。

　　与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢?那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。

　　那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢?因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。

　　麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。

　　由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。

　　透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润?我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。

　　同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。

　　与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢?那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。

　　那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢?因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。

　　有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”

　　大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

　　“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

　　当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。

　　麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

　　所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

　　这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。

　　皇明太阳能集团的环境利润流模式

　　企业名称：皇明太阳能集团

　　掌门人：黄鸣

　　主营业务：太阳能

　　模式奖项：2007最佳商业模式第1名

　　突出表现

　　2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。

　　核心逻辑

　　在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有3个循环是关键。循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。

　　模式路径

　　“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链发展路径如图1所示。

　　循环一——企业与市场：“利润流”的反射效应

　　对于循环一，可以看作是“皇明模式”的产业开拓阶段。

　　特征：企业规模小、实力不足；产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了解，缺乏购买欲望。

　　商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。

　　循环二——企业与产业：“同频体”的共振效应

　　对于循环二，可以看作是“皇明模式”的产业建设阶段。

　　其特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。

　　商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。

　　循环三——企业与环境：“意识流”的蝴蝶效应

　　对于循环三，可以看作是“皇明模式”的持续发展阶段。

　　其特征：其一，企业已经建立起比较大的经营规模和行业地位，面临着进一步做大做强和持续发展的问题；其二，产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。

　　商业模式的应对：在外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；在内部，通过工业体系、能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。

　　麦当劳中国商业模式的变革与重塑

　　据麦当劳官方资料统计，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1200家，仅6家为特许经营餐厅。在中国市场大力拓展特许经营商业模式，对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。

　　3、营销模式滞后于中国市场的发展。

　　一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但是由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程繁琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。2009年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到2009年年初提出的175家开店目标。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。2008年，肯德基所在的百胜餐饮集团的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；但是到了中国，百胜却占有绝对优势。虽然，现在麦当劳已经放开了对于特许经营的限制，但有分析家认为，麦当劳对于特许经营加盟店的前期和后期的过多限制也会成为制约麦当劳借以实现大规模突破的重要因素。

　　麦当劳商业模式如何变革与重塑

　　战略管理大师迈克尔·波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略中进行选择才能营造竞争优势。麦当劳的竞争优势缘于其创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张，从而取得了巨大的成功，成就了快餐行业的霸主地位。但是，在多变的市场面前，麦当劳曾经引以自豪的商业盈利模式也遭遇了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐行业的冲击。如何继续保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特色进行创新性的改变，进行商业模式的变革与重塑，是麦当劳在今后一段时期内面临的巨大挑战。

　　特许经营模式

　　所谓“连锁经营业态”，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。它包括三种基本模式：直营连锁：即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁：即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁：即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

　　在2003年之前，麦当劳都是采取单一的直营连锁模式，根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素。而面对竞争对手的巨大挑战和自身竞争能力的不足，麦当劳开始反思自身在中国市场的运作模式，并寻求经营模式的转型。

　　转型的重要决策之一就是在中国市场全面实行加盟连锁经营。麦当劳在中国的特许经营方式是采用“不从零开始经营”的加盟模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，并为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持和保障。而加盟费从800万直降为200万，这是麦当劳给予特许经营商开出的让利条件，也是送给特许经销商商的“大礼包”，其目的是为了吸引更多的人加盟到麦当劳的特许经营大军中来。

　　同时，麦当劳方面还对加盟者的资质审核显得格外谨慎。规定加盟者必须对麦当劳品牌有强烈认同感；具有企业家及追求卓越成功的精神；具有成功的经营管理经验及忠诚正直的品德操守；愿意全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；愿意以全职、9-10个月的时间投入完成特许经营前训练和评估；没有犯罪及破产的记录。麦当劳认为，这些是保证所经营的麦当劳餐厅保持稳健发展的基础条件和要求。

　　而从管理上来说，特许经营店必须坚持以下基本的“麦当劳原则”：

　　（1）高度程式化的服务与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。

　　（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这不仅要保证特许经营店符合麦当劳的严格标准，也要保持麦当劳品牌形象的统一。

　　（3）完善的培训体系。特许经营商不仅要接受9-10个月的特许经营前训练，而且需要定期安排去麦当劳大学学习。

　　（4）联合广告基金制度。让特许经营店联合起来，以便筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。

　　（5）相互制约、共荣共存的合作关系。麦当劳让特许经营商之间良性竞争，共同发展，同时为加盟者创造条件，使其各显神通，促使各特许经营商营销良策层出不穷，为麦当劳品牌价值的提升服务，实现共荣发展。

　　在中国市场大力拓展特许经营商业模式，对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。确实，随着麦当劳的特许经营全球化和在中国市场的快速发展，它所承担的风险会越来越大。但是，即使是姗姗来迟，也会产生相当于巨核的爆炸力。麦当劳的特许经营模式也必将对其竞争对手肯德基的业务拓展策略产生强大的冲击，并有可能改变目前麦当劳在中国市场始终处于下风的境地。据估计，麦当劳的特许经营餐厅将占到整体总数的20%左右，这将对推进麦当劳的餐厅布局，纵深拓展麦当劳的渠道营销网络产生重大而积极的影响，也会对目前二三级市场上传统的快餐行业产生巨大的冲击。

　　商业地产运作模式

　　也许在中国，在街头随便进行拦截式调查，问麦当劳是做什么的，估计99%的人会回答麦当劳是做汉堡的，因为在中国人的心目中，麦当劳就是汉堡包的代表，以金色的“M”为代表的麦当劳汉堡的标识已经深深地印在中国消费者心中了。然而，麦当劳总裁雷·克罗克却说“麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包。”

　　而其实在美国，商业地产的成功运作是麦当劳取得巨大成功的主导推动力。在麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由麦当劳向土地所有者租来的，麦当劳通过长期承担，定死租约的方式获得低价地产。但在转租给其加盟者时，却理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价可以达到20%到40%，形成一个巨大的商业地产增值空间。同时，当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入。据有关资料统计，在麦当劳的收入中，有25%来自直营店，而有75%是来自加盟店，而在这其中，总收入的90%是房租所产生的收入。值得玩味的是，麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。

　　在中国市场，由于麦当劳在前期一直实行的是直营店的模式，特许加盟店一直都处在秘而不宣的状态，导致麦当劳的加盟店只有肯德基的几分之一，也导致麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。此次麦当劳大规模招募特许加盟商，一方面是针对竞争对手咄咄逼人的攻势所采取的反击策略，同时也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点，寻求商业地产运作模式突破的破冰之举。

　　而对于麦当劳来说，借鉴在美国市场成功的“特许经营+商业地产”运作模式，当它在中国地产市场蓬勃发展的今天，总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的品牌以特许经营的方法扩张时，麦当劳将在很大程度上变成为一家经营房地产的企业。可能到时人们在谈到麦当劳时，想到的不仅仅是可口的汉堡包和薯条，还可能是一个商业地产市场运作的绝顶高手，这也将对目前中国快餐市场的市场格局产生一定的影响，并也对商业地产的运作模式带来一定的思考.

　　麦当劳品牌分析：麦当劳商业模式探析及麦当劳品牌定位研究

　　1955年诞生的麦当劳连锁快餐机构，至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳是餐饮行业的世界第一品牌，年初，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。

　　麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张。六、七十年代正值美国进入经济高速发展的阶段，人们生活工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短，特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求出现了，而在一些机场和高速公路路口设立的麦当劳快餐店满足了人们的需要。麦当劳伴随着美国经济的腾飞而获得巨大成功，无形中具有了某种政治文化意义，人们视其为代表了美国的国家形象，同时，能够在麦当劳用餐被视为中产阶级的生活方式特征之一。在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品牌标志的CI体系。麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌文化、产品标准化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式等。麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第一的地位，吸引了世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，使得品牌得以快速传播，很多人没有见到麦当劳之前就在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以麦当劳进入新市场时不需要做广告，往往就会顾客盈门。比如在中国，麦当劳登陆北京和上海时当日单店的造访顾客都超过了万人。相比之下肯德基就没有那么幸运了，就品牌影响力而言，它一直处在麦当劳光环的阴影下，彰显了老大和老二间的不同际遇。

　　随着工业时代的结束以及人们文化心理的变化，麦当劳的商业形象招致了众多的非议。为了吸引顾客，麦当劳把儿童作为了主要的目标群体，并建立了滑稽幽默的麦当劳叔叔形象。正是这一错误定位使麦当劳从1998年开始业绩连续下划，几年时间股票缩水70%。从2003年下半年开始，麦当劳已经开始把青少年作为自己的主要目标人群了。

　　作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的，但是由于操作不当存在着大量的败笔，其根本原因在于企业本身忽视消费者心理研究，把自以为有价值的信息硬性灌输给消费者，罔顾消费者的心理反应。套用一位美国企业家曾经讲过的一段经典名言“我知道自己的广告费有一半被浪费掉，遗憾的是我始终不知道是哪一半”，麦当劳的广告费一半或者更多是浪费在自鸣得意自我欣赏方面。

　　全球统一宣传策略，忽视地域国度区别

　　作为世界范围内具有广泛影响的跨国公司，麦当劳想当然地采取了无差别的品牌宣传策略，这固然可以获得规模化的优势，但是由于各国文化心理审美习俗差异往往导致效果差强人意。比如麦当劳的广告片里拥有大量的滑稽镜头，这也许符合部分美国受众的欣赏习惯，但是却不一定适合理性务实的东方消费者；麦当劳聘请一些大牌体育明星作为品牌代言人，这些明星本人以及他从事的运动在美国也许有很多人追捧，但是在另外一些国度可能却波澜不起；麦当劳快餐店在欧美发达国家可能只是中低档餐厅，其顾客是蓝领等中低收入消费者，而在发展中国家却是中高档餐厅，出入者大多是收入较高学历较高的白领阶层，显然他们的价值观念和审美习惯不会是相同的。不同人种的口味是不同的，麦当劳食品以牛肉为主，而东方人对鸡肉更感兴趣，即使在麦当劳，鸡肉的销量是牛肉的七倍，这是经营者不愿意面对的尴尬事实。麦当劳有意无意中在品牌宣传过程中渲染了美国本土的文化观念和价值观，在一些民族意识强烈的国度引发了人们的反感。顽固的全球统一化策略，是其在一些国家遭遇抵制并制约其在世界范围内扩张的根本原因。

　　品牌定位不准，宣传顾此失彼

　　麦当劳在相当长时间内把儿童作为自己的目标人群，为此他们塑造了麦当劳叔叔形象，并在餐厅里建立了儿童乐园，通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏，经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标识的小礼品，希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。尽管推广活动做的十分精彩，效果却令人大失所望，儿童所占顾客比例低的出人意料。原因在于儿童没有自我消费能力，他们在家庭消费决策方面的影响力也十分有限。这一策略的危害在麦当劳逐渐步入困境后才被管理层认识到，使他们决心把宣传的重点目标转向青少年。另外，麦当劳作为一家从事提供方便快餐的服务机构，为了开展多元化，经营与其品牌属性差别甚远的童装，是其对自身定位和消费者定位把握失当最为明显的表现。

　　广告理念陈旧，广告表现拙劣

　　麦当劳的广告理念还停留在表现具有强烈美国特征的VI（视觉CI）符号和近乎雷同的商业信息灌输，表现方式则是西方的滑稽扩张情节+简单的商品促销信息。比如一则电视广告里：一对夫妇带着一个儿童坐在公元里，儿童吹起气球，气球变大后把他身体带起，父亲一把把他拉住。旁白：一切不足为奇，只因有麦当劳，双层吉士堡只卖六元。这类看似创意奇特的滑稽广告如果偶尔出现还能够博得受众的好奇，可是类似的多了也就见怪不怪了。毕竟滑稽不等于幽默，搞笑不同于有趣。在著名的秋千宝宝广告里：一个婴儿坐在摇动秋千里，当秋千摇近窗户时，婴儿咧嘴笑了，当秋千远离窗户时婴儿就哭了，这时镜头一转，观众看到窗外有一个麦当劳的黄色M标志。看到这样的广告我们不禁要问，一个还不会吃饭更没有吃过麦当劳的婴儿会对麦当劳有所认识有所喜好吗？显然创意者为了追求哗众取宠的效果而忽视了广告情节的内在逻辑，而看到M就笑看不到就哭的婴儿已经被描绘成为一个只会条件反射的小动物。“多多选择，多多快乐”是麦当劳广告想传递的品牌承诺和体验感受，但是仅仅通过一些滑稽的情节堆积是无法达到预期效果的。麦当劳广告尽管个别来看无不创意独特新颖，但是整体上缺乏深度。尽管能够提高品牌知名度并达到强化提示的作用，但是无助于提升品牌形象和提高品牌的忠诚度和偏好度。需要强调的是以强化视觉识别系统为主的美国式CI理论已经证明不适合亚洲人，而以日本为代表的强调行为和理念识别的CI系统更容易成功。

　　忽视消费者感受，危机公关策略缺失

　　“顾客是上帝”、“让顾客满意”似乎是太平庸的口号，但是“提高客户满意度”却确确实实是当今国际一流公司的最高企业经营宗旨。意外的是，而我们发现麦当劳是不太关心顾客是否满意的。在著名的TOM财经网站有一个针对麦当劳满意度的网上调查，结果让人大吃一惊：

　　认为很不满意的有6050票，占41.31%；认为一般的5563票，占37.98%；认为还行的3034票，占20.71%。堂堂的麦当劳居然只有20%多的顾客对其基本满意，说明尽管其品牌知名度很高但美誉度和忠诚度却很低。餐厅是顾客对品牌进行体验和直接沟通的最基本和最重要的场所，如果顾客的消费体验和其预期相差甚远，不管你的品牌宣传的多么好对他们都不再发挥作用。近期关于顾客投诉麦当劳的事例很多，比如麦当劳“红茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顾客流血事件”等被媒体广为报道。令公众关注的不仅是麦当劳这样的国际知名企业居然会出现这样的恶性

　　事件，更令人不解的是麦当劳在应对顾客投诉时的傲慢无礼。从专业角度看，麦当劳在应对事件时采取的回避推委表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板，这对一个著名品牌来讲是十分致命的。

　　麦当劳变脸，能否返老还童

　　面对连年的业绩下滑，麦当劳也尝试了很多办法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目标人群，由儿童转向青少年是麦当劳营销战略变革中最大的转折。目标人群锁定青少年无疑是正确的，因为之前就是青少年一直支撑着麦当劳的大半江山。2003年9月，麦当劳在全球统一实行品牌更新。9月25日，麦当劳在中国全面更新品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，中国560多家麦当劳分店的员工脱去传统着装全部换上黑或红的运动T恤衫，戴上棒球帽，原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”全面更新为“我就喜欢”，时尚现代的价值观取代了麦当劳以往“温馨”的品牌理念。为了迎合目标人群具有崇拜明星、追求时尚潮流、略带叛逆个性的心理特征，麦当劳大打体育牌，不仅出资赞助奥运会，还请姚明、王力宏担任自己的代言人。对于这种变革从整体战略来讲是非常正确的，但在实际执行中却有不尽人意之处。

　　首先，麦当劳的标准色由金黄色和红色变为金黄色和黑色是不是合理。青少年具有标新立异和叛逆的心理特点，把红色变为黑色就是为了表现和迎合这一心理特征。黑色可以表现另类、魔力，但是黑色并不是一种具有积极意义的色彩，黑色往往还代表破坏、罪恶。在文艺作品中我们不难发现很多魔鬼、阴谋者往往是以黑色为标志的。叛逆乃至破坏倾向是青少年成长过程中的部分心理特征，以黑色作为标准色会起到强化青少年叛逆心理作用。从电视剧《流星花园》的禁播，我们不难得出迎合青少年性格中的某些缺点是不为社会所容许的，对于一个立足长期发展的国际化企业，麦当劳显然更应该兼顾商业和社会道德关系。

　　其次，麦当劳作为一个提供快速食品的服务机构，其品牌属性是有别于一般快速消费品和运动用品的。和体育绑在一起是不是最好的选择、聘请体育明星是不是最合适的选择都有待商榷。在麦当劳网站关于对顾客最有影响的人物的网上调查中，笔者得到了支持自己观点的论据：有43560人参与了投票，认为对自己最有影响的是：父母：43.514%，18955票；电影明星/歌手：6.421%，2797票；运动员：6.053%，2637票；教师：26.003%，11327票；政治家：6.046%2634票其它11.960%5210票。可见大多数麦当劳的顾客最容易受到父母和老师的影响，而不是明星或者运动员，这些名人也许吸引力很大，但是影响力就很低了。麦当劳的店员内衬黑色体恤外套白色篮球运动服的打扮，是各种品牌要素的简单堆积，毕竟餐厅不是迪厅也不是路边酒馆，如果在麦当劳餐厅来一段迪士高，或者吃过两个汉堡包后翻两个跟头，那是令人难以想象的。