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中国精益生产实践的成败
　　中国当前走过的发展之路，或许正是之前欧美、日本等一些工业发达国家已走过的发展之路，丰田汽车精益化生产管理的成功使这种“精益化”成为生产、管理革新的手段，精益化生产管理在国内企业的发展中也起到了一定的作用，有关成功与失败的案例，您是如何来认识的？
　 到今天为止，我国的精益生产还没有广泛地在各行业中推广与应用，但在学习精益生产方面，应该说是走在欧美等发达国家之前的。早在1978年，一汽厂长刘守华就曾带队去日本丰田公司学习TPS（丰田汽车生产管理体系）,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线，一时全厂掀起了学习TPS的热潮。但是TPS却很快在一汽销声匿迹，可谓是无果而终。直到上世纪九十年代，一汽变速箱厂因引进日野LF06S型6档同步变速箱，再次引进TPS，在大量日方人员参与下很快取得了非常显著的效果：在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，一汽变速器箱的生产能力由8万辆提高到12万辆。虽然随着市场竞争环境的变化，我国推行精益生产比较成功的企业也越来越多，但真正将精益生产作为一种理念一种文化，并在企业内生根结果的并不多。导致这种现象的根源，我认为有以下几方面原因：
　　一是缺乏推行TPS管理基础。推行精益生产需要较好的管理基础，规范的管理是开展改善活动的前提，而“改善”是TPS的基础与条件，因为“改善”是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。只有改善全面展开了，才可以为JIT（准时生产）的实行创造必要条件。
　　二是文化习惯区别所致准确执行不到位的问题。精益生产方式作为一种经营理念或生产管理理论体系，可以说并不深邃，但其运用的管理工具，如标准作业、5S、看板管理等，都需要建立在良好的执行力基础之上才能灵活到位的运用。精益生产管理模式能从丰田汽车开始快速被其他日本企业接受并运用，这与日本人讲实务重执行的习惯密不可分，他们能严格按照标准规定准确不走样的执行，能在全体员工中切实推行一点一滴地改善，才能最终将精益生产推行为全球企业推崇的生产组织方式。而我们对工作往往靠人而非靠制度与标准，所以工作起来就比较“随意”，以作业标准化问题为例，比如说无论在单位还是在家里，你用完一件工具，每一次你都能做到及时放回到原处吗？我想多数人会以“有这个必要吗”的理由而选择随意就近放置。要知道，这一看似“方便”的做法，往往就成为我们造成巨大浪费的开始。
　　三是企业凝聚力和责任心的缺乏也是“精益”难以推行的重要原因。在丰田公司生产现场，可以做到没有一个专职质检员，而将产品质量保证到位，因为他们人人都是质量检验员。在中国，企业在检验环节投入了大量人力物力，却仍有大量错检、漏检，其质量损失比精益生产方式下无专职检验的企业要高得多。前段时间出现的双汇“瘦肉精”事件，就是因为责任心的缺失与大量生产方式下漏检复合叠加的后果。
　　四是真实冗员与管理方式问题。中国企业特别重视所谓的“人情”以及“关系”，导致企业内特殊员工或冗余员工的存在成为合理与普遍的现象，这使得精益理念很难在企业里成功推行。精益生产方式下，人人都是“改善”的主体，只有源自内心的，以真正“主人翁”的心态工作与思考才能不断将“改善”有效推行，才能将精益生产方式真正落到实处。而当前，中国企业多数以处罚为主的“强势”下压的管理方式，是很难调动与激发多数员工的“主人翁”意识，从而很难用心去“改善”，更不用说全面精益生产了。

持续“改善”推进精益与现代制造、本土化的融合
　　 每个企业有着不同的发展历程与企业文化，精益化生产、管理是一种源于西方的理论，是否需要进行中国本土化？从中国文化思维习惯出发，您认为如何使精益化的生产、管理适应于国内企业的现代化转型？
　　 精益化生产组织方式是当今世界公认的，最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样，它的产生与发展，有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓，并在中国企业中真正灵活运用，决不能简单的照抄照搬，而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上，结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点，进行“本土化”改造与适应性调整。
　　我个人认为，中国企业学习与使用精益化理论，使之更好地适应我国企业的现代化转型，一是不能“急功近利”，而要结合中国当前国情与企业文化氛围，在扎实抓好公司基础管理的基础上，实现真正的“法治企业”，从而培育起过硬的全员“执行力”。二是不能“通盘吸收”，而要分步选择TPS的部分模块率先运用并深化，避免因快速系统推进“精益”而“消化不良”。三是要充分发动每位员工，引导企业全体员工都积极参与到“精益改善”中来，通过精益理论的宣传与“人人改善”相结合，逐步推动形成中国或企业特色的精益生产组织方式。我相信，随着我国自主创新能力的加强，以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用，更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地；只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行，才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。
　　当前更多的企业在提高生产效率、生产精度、降低生产成本的方式在于采用先进的自动化生产线，或许可以说如果有足够智能先进的自动化生产机器，如此说来精益生产、管理是否已失去它存在的意义？越来越现代化的机械生产如何与精益化生产、管理方式进行有效融合？
　　理论界一般认为，精益生产组织方式有两大支柱：其一为（JIT）准时生产，它以不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为“自働化”（也就是具有人性判别能力的自动化），自働化与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使大批量以及小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。所以，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系统时，应让它的柔性与市场需求所要求的柔性相一致，不求过度的柔性，以避免技术和资金的浪费。
　　通过上述对精益生产方式下对自动化设备应用的分析我们不难看出，采取先进的自动化生产线或足够多的智能先进的自动化生产机器，从精益的角度上讲是不精益的。前些年，沈阳金杯汽车花巨资引入德国宝马原装生产线用于生产中华骏捷等汽车，其结果是该款产品在市场定价与高昂成本的对比之下，每生产一辆就亏损一辆，其结果是可想而知。所以在自动化程度越来越高的现代化生产中，着力推行精益生产的企业一定要理性面对，不能盲目追求高投入、高智能化。相反，企业应根据自己产品特点，让企业产品实现的每一个环节都以最经济最高效的投入产出为目标，来确定投入生产设备设施，从而达到使产品的制造成本降到最低的目的。