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        前些天和一个商学院院长交流，他最近有些苦恼：为了加强对教职员工的管理，提升商学院的竞争能力，他所在的商学院引入绩效考核体系，却遭到了一些教授们的“非暴力不合作”。教授们抗拒的理由很简单：知识型工作不是重复性劳动，很多东西很难用量化指标去衡量，而那些绩效考核的指标往往过于量化和短期，不利于教授们潜心研究和写作。

    那位院长的初衷可以理解：没有衡量，就没办法管理，因此量化管理是必须的。而那些教授的抗拒理由也不无道理：为了量化管理而设置的很多指标都是不合理的。为了迎合这些量化指标，去发大量价值不大的论文，反而不利于出突破性的成果。他们比较认同这种说法：“知识型工作不同于汽车装配，无法精益化管理，它不具有重复性，也无法明确界定。”

    这两种观点矛盾么？其实并不矛盾。知识型工作也可以精益化管理，只不过其量化指标和传统的精益化管理指标不同而已。两位商学院教授——布拉德利.斯塔茨和戴维.厄普顿教授——经过在IT、金融、工程、法律服务等领域的研究表明：尽管知识型工作需要专业知识和判断力，但如果企业能够遵循一些基本的原则，知识型工作也能实现精益化管理。

    首先，虽然知识型工作很多涉及到隐性知识，但这些知识型工作还是可以明确界定、书面阐述和记录的。要明确界定知识型工作，企业需要找出工作流程中可重复的部分，然后实现标准化，用数据来赢得支持，并持续研究那些被认定为隐性知识的工作。一旦能够明确这些工作细节，工作就可以持续得到改进，有助于知识型组织持续规范地开展学习。

    其次，由于大多数知识工作比较宽泛且缺乏结构，一些知识工作者也缺乏管理任务轻重缓急的能力，导致他们的专业技能没有得到充分发挥，导致累得半死却没有按时完成任务。为了杜绝低效率和浪费，管理者应该定期评估知识型员工的人物，包括每项工作化了多少时间，如何持续改善这个员工的工作结构和内容，以保证知识型员工也能保持高绩效。

    同时要明确员工的沟通方式。越来越多的企业认识到许多问题太大或太过复杂，一个人根本无法解决，于是它们都利用团队来开展知识型工作。然而一旦有很多人参与，有效沟通就必不可少，尤其是在团队成员可能遍布全球的情况下。因此，企业应该明确沟通的人员、频率和内容，就沟通的方式达成共识，并用事实而非意见来解决分歧，减少沟通成本。

    精益管理的原则是：将运营转变成解决问题的引擎。在知识型工作中应用精益管理，一个重要的原则是：让造成问题的人来解决问题，在出现问题的地方就地解决，并在问题出现后尽快加以解决。当然，这个过程可能不是立竿见影的，可能一开始并不会立即取得成功，需要循序渐进持续改进：先进行小规模试点，将经验教训标准化，不断寻找新的工作方式。

    从长远来看，知识工作的精益管理会带来自下而上的改进：一线员工产生并实施新创意，管理者提供支持。在这个过程中，中高层管理者对启动精益变革流程至关重要。项目经理和其他中层领导者必须培训和激励自己的团队，而高层领导者必须提供长期支持，将它作为长期变革计划。而这需要企业持续投入，并提供大量培训，建立新的文化和流程。

    要精益管理知识型工作，这是一件比丰田精益化生产更复杂的事情。但这种投入却是值得的，因为对知识的精益管理能力是很难被竞争对手模仿和复制的核心竞争能力。