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        五、充分运用烫火炉原则

        下属都会犯错的，不犯错的下属不是真正的好下属。一个优秀员工的成长过程也是一个不断犯错误，不断改正错误的过程。而这种错误的改正、下属的进步离不开领导的批评和教育。做领导的，在面对下属犯错时，有的不知所措，有的处理不当，导致下属怨恨滋生，影响领导的威信和工作。其实，西方管理界的“烫火炉规则”提供了不错的处理模式，值得我们借鉴和参考。这样，在下属有错时，在批评和教育你的下属时，你会顺手得多，甚至游刃有余。

        一、什么是烫火炉规则

        烫火炉规则（Hotstoverule）能指导管理者有效地批评、教育员工。这一规则由于触摸烫火炉与实行批评、教育之间有许多相似之处而得名。当然，在中文里，这里的“烫火炉”应是能烫伤手的。二者相似之处在于：

        首先，当你触摸烫火炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。

        其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触烫火炉会发生什么问题。

        第三，其结果具有一致性。每一次接触烫火炉，都会得到同样的结果——你被烫伤。

        最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触烫火炉，都会被烫伤。

        二、批评、教育下属的四个核心原则

        根据二者的相似之处，可以提炼出批评、教育下属的四个核心原则：即时性，事先警告，一致性，对事不对人。

        1.即时性

        如果违规与批评、教育之间的时间间隔延长，则会减弱批评、教育活动的效果。在过失之后越迅速地进行批评、教育，下属越容易将批评、教育与自己的错误联系在一起，而不是将批评、教育与你——批评、教育的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展批评、教育工作。

        领导如果不及时批评、教育，错误的事可能会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，你的下属也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备。巴顿将军自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议：在错误发生后要立即明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。

        如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为领导，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。下属如果犯同样的错误，那一定是对上次犯过的错误印象不深刻，或者干脆忘了。这是由于这件事情在他的心里并没有产生深刻的痕迹，领导没有指出或者没有及时告诉下属的错误，以致下属一错再错。

        我们对于违反会议纪律的分公司人员有时会根据会议规章进行处罚，并下发通知给全国各分公司，但分公司总经理不一定看这个东西，工作忙时就忘了看邮件。有一次，一个分公司办公室主任给我打电话，说我们收到薪酬室给我们总经理的一张处罚单，我们不知道什么时候处罚的，为什么要处罚？对方这样质问我的时候，我发现我们这种处罚管理的失误之处——没有及时通知被罚对象。

        分公司总经理受处罚了，总经理几个月后才知道有这么回事，这就是我们管理的失败。我们没有把当时的处罚情况直接告诉受处罚的人，对分公司其实没有起到处罚的实际效果，结果处罚成了一种结果，一种目标，而不是形式，不是约束，没有起到警醒分公司的作用。

        2.事先警告

        作为管理者，在进行正式的批评、教育活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告，哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为批评、教育活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。

        孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就时下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。

        我们常常在发布某一个管理和市场方案时，我们常常会说，该活动十分重要，各员工务必认真执行，对于敷衍了事的人员将予以严肃处理。这就是在告诉执行人员，如果不认真执行，就会收到应有的处罚，执行人员看到这句话，自然有一种意识，那就是应该重视。

        3.一致性

        “烫火炉”是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到一视同仁。当然，人毕竟不是火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。作为管理者，一般来讲，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。

        公平地对待下属，要求批评、教育活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当批评、教育活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的批评、教育活动提供清晰的解释，或者随机应变，带点灵活性，不让其它下属怀疑。当然，灵活性不是一两句话就可以说得清楚的，需要我们在生活和工作中去观察、发现和积累。

        董明珠还是格力销售经理的时候，就对下属严格控制，没有任何价钱可讲。董明珠刚上任时，规定办公室人员上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次走人。刚开始，大家都不以为然，认为董明珠是说说而已，并不会执行。但员工们想错了。这项规定颁布后的第四天，离下班还有几分钟的时候，董明珠突然走进办公室，碰巧发现几名员工正在吃东西。董明珠毫不客气，依例而行，从每人的口袋中掏走了50元钱。大家都惊讶不已，着实领教了董明珠执行的决心。董明珠表示：只要违犯原则，只要影响工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要严格控制。

        其中有一人家里很困难，事后有人求情不要罚她的款，董明珠了解后确实如此，但要不要处罚呢，如果她一个人不处罚，那不等于打自己的耳光吗？那以后制度还能执行吗，董明珠没有犹豫，照样处罚，但事后，董明珠私下拿出50元补贴给这个家庭很困难的员工。

        4.对事不对人

        “烫火炉”是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或烫你的全身，不迁怒、不搞株连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是，就事论事，要对事不对人。

        处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，批评、教育应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。

        美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调，批评、教育，应对事不对人。尽管这条道理听起来很简单，但事实上，很多管理者都忽略了。成功的批评、教育只针对具体的行为，而不是针对个人，批评、教育应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。

        在洗衣机公司工作的时候，我的一个同事负责处理售后的工作，对于刚开始的洗衣机业务，售后是很有难度的，这个同事又没有做过这些事情，错误也在所难免。一次会议上，就对我们说，你这个事情做成这样，看来你们研究生做事还是不行啊！当时，我们有5个硕士研究生在场，把我们都骂进去了，只能说该领导欠缺管理素养。

        批评、教育，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，批评、教育也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的批评、教育会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”，但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。

        有的领导喜欢说“你这个不行啊，你怎么做成这个样子呢，你水平太低了”等这种概括性和刻板性的负面语言，我们可称之为负面的语言激励，或者说这是对下属能力的怀疑、奚落、否定和挑剔。负面的语言激励也可以激发下属的一种斗志，让下属认识到自身的不足，从而变得努力，不断学习，争取进步，做出点成绩给领导看看。但这样的方式只可用在比较特定的环境，适应的人群很少，对绝大部分的人群都是弊大于利的，都是不适宜的。而且，负面激励会让工作变得更加被动，进展会更加缓慢，甚至局面难以控制。

        有一项信息统计工作，应该说是由于新来的领导采取的方法出现问题，导致问题变得很复杂，统计不出正确的数据，我也是做得有些乱，领导应该不满意。晚上和领导一起回去的时候，领导拍拍我的肩膀说，看来你做管理还不是很长时间啊。言外之意，是你实在没有什么管理水平和管理经验。我听了这话，没有出声，我知道一个刚从学校出来不久的管理者其管理心理是不成熟的，一些为人处事的行为是有些幼稚的，就没有计较什么。可令我实在不高兴的是，领导办事有些想当然，经常认为下属都做错事，其实不然。领导在大小会议上，经常重复一句话：你们都没有什么经验，你们的知识太欠缺了，你们不行。这些话没有一个人听了舒服，最后我们干脆是这边听那边出，积极性也降低了许多。由于领导对几个下属都是同样的处理方式，最后形成了群体的抵抗心理。有一同事甚至说，我最担心的是，我这么多年来养成的良好的工作习惯会因此发生改变。

        其实，当问题出现的时候，当下属工作不足的时候，领导不应该先去评价下属的水平如何，不是去埋怨，不是去责怪，不是去以偏概全，而应该先找到问题的症结所在。如果下属真的错了，应该指出工作中存在的问题，然后马上改进和完善。总之，要重商量轻批评，多赞赏少训斥。

        三、批评、教育的内容要确保是下属可控的

        如果管理者批评、教育下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，批评、教育就起不到什么作用。因此，批评、教育要针对下属可以改善的行为。例如，如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他。但是迟到的原因是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的。因为下属无法控制这类事情的发生。（转载请务必注明文章来源和作者姓名高定基，坚决反对暴力转载）