张诗信的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　在2012年4月27日（上海）举办的《培训培训经理（TTM）》第87期公开课程班上，有一位外资公司的培训经理吴老师（为避免给她造成不便，我特地隐去了她的名字）向我提出了一个问题：在分析公司的年度培训需求时，如果公司的老板已经有了定见（确定了本年度要对公司哪些部门和层级中的哪些人进行何种内容的培训），培训部门还需要做年度培训需求调研吗？我当时的回答是“要做”。事后，这个问题经常荦绕于心，因为我知道许多企业的培训经理会面临类似的问题，所以我决定与大家分享我的看法。同时借此机会感谢吴老师，是她贡献出的问题导致了我的思考与此次分享——

　　有些公司老板会比较强势（有主见，也包括比较武断），他们对下一阶段公司需要对哪些部门和哪些层级中的哪些人做什么培训往往有明定的意见/指示。在这种情况下，培训部门要不要做培训需求调研呢？我认为要做。但具体应该如何做，要区别以下两种情况。

　　一种情况是，老板已经明确告诉你，下一阶段要对公司哪些部门和哪些层级中的哪些人做什么培训。在这种情况下，你只能执行，而且还应该积极地去执行，而不能对老板说“你的观点不对，应该这样才对……”，这不符合为“臣”之道。在这种情况下，所谓做培训需求调研，应该是指“如何落实老板的指示”这一层面上的调研。比如，通过调研更进一步地明确要对老板认为需要培训的那些部门和层级中的哪些具体的人进行什么形式和内容的培训，以及如何保证培训取得良好的效果。这一层面的“要做”就不用细说。

　　另一种情况是，关于公司在下一阶段应该对哪些部门和层级中的哪些人进行什么培训，老板可能已经有了自己的定见，但他还没有告诉你他的意见是什么。在这种情况下，我认为一定是要做调研的。理由有以下三点。

　　理由一：老板可能已经有了一些想法，但还没有形成明确的定见。在这种情况，如果他不是首先向你做指示，而是忽然间问你“下一阶段你们准备怎么做”，你如果事前不做调研，就必然回答不上来。当然，你可以这样回答“老板，你说咋办就咋办”。显然，这种回答于自己的职业发展是不利的。

　　理由二：老板可能已经形成定见，但是他并没有立刻告诉你，而是问你“下一阶段你们准备怎么做？”在这种情况下，你事前做了调研的话，你就能回答上来，反之你就回答不上来。但这不是我要表达的意思的。我想要说得是：如果你说出的意见跟他心中的意见一样，他可能会十分欣赏你，他从此还可能会认为你是很有专业能力的，以后他就可以不再操心类似的问题了；如果你说出来的意见跟老板心中已有的意见不一样，而你又有充分的理由/依据，老板很可能会放弃他的想法，而按照你的想法/意见办，并且从此他可能会认为你比他更专业，因而他不再越俎代庖了；如果你说出的意见跟老板心中已有的意见不一样，而他又坚持他自己的意见，在这种情况下，老板对你的评价也会好于你没有任何意见（除非你的老板是一个真正的“大傻瓜”）。

　　理由三：当你的老板在这件事情上从来都是亲自拿主意的，从某种意义上讲，你事前做培训需求调研是“没有用”的。但我认为，即便如此也是对你有好处的，因为这样做可以使你建立职业发展能力。具体说有三大好处。一是，你的老板可能有一天会意识他的精力不够用或者能力不够用（随着企业的发展壮大这是必然的，否则企业便无法发展壮大），在这种情况下，当你具备独立分析判断培训需求的能力时，你便能够立即适应他的管理行为的变化；二是你的老板可能会让贤、离职或跳槽，新来的老板的管理风格可能与其前任正好反过来，这时你所具备的独立分析判断培训需求的能力便会立刻帮助你适应新的老板的要求；三是，你可能会跳横，跳槽之后，你的新老板可能是另一种管理风格……