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战略管理培训

【课程主题】战略管理培训课程
【主讲讲师】著名讲师张一
【课程时间】培训时间：3天
【课程简介】企业战略管理培训课程

战略管理培训课程

没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。
——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米

【学习目标】
管理之父彼得·德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢？

大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。

【战略的概念】

在学者的眼里，战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里,战略是一门玄妙到高深莫测的大学问,可以学习一辈子。在穷人眼里，战略就是一年怎么能赚到1万元钱。

从我对国内企业家的了解来判断，很多国内企业领导人眼里的战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲《跟着感觉走》。领导人的眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以无所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等大公司的领导人，当年也是这样。在这个阶段里，大多数企业可能会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。

百度在中国互联网企业中做得最成功，同样败笔连串，事实证明，百度除了搜索引擎什么也做不好。推百度Hi，直接与MSN竞争，热闹一把销声匿迹，据说李彦宏本人用的都是MSN与美国投资人联系。又推百度有啊，直接与淘宝竞争，只能是对淘宝的小小阻击。最近，好象终于明白过来，不再用百度的名头开辟新山头，推出奇艺视频网，不过感觉又与其他门户网站的视频频道没有什么严重区别。百度想要同时干好几件大事情呢？

回归历史，总是能找到想要的答案。第一次国共合作时期，MZD是与右派之间的路线之争，红军时期，毛泽东是与左派之间的路线之争。战略管理专家张一老师表示，选择哪条路线，决定最终成与败。进而深化，这也是中央为什么会经常讲，“路线、方针、政策”，因为这些都是最核心的问题，尤其是路线，是最根本的东西，是用失败和鲜血总结出来的经验的原理性表述。战略管理的本质就是选择，就是对路线的选择。

所以说，战略问题是一个“离我们很近又很远”的问题，在国外的企业，董事会负责战略的研究与制订，在我国的民营企业，董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任，因此，企业的战略制订往往是老板一个人的事，战略的构想往往很完美，但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。

张一老师（预定张一老师战略管理培训，请联系13838256473）在咨询和培训的过程中，还看到有的企业战略很完整，但是战略没有管理，没有人对战略的执行情况负责，没有人对战略的修订负责，企业的考核体系也与战略无关，或者联系不紧密，战略缺乏扎实的推进，与日常的管理工作成了“两张皮”。

今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。

智者告诫我们：战略有多远，我们就能走多远。迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。恐怕很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔·波特没说清楚。

那么，战略是什么呢？张一老师认为，战略不仅是企业的大脑，也是企业的脊椎骨，更是企业的细胞。可见战略的重要性和重要地位之高、之重。只要是一个正常长大的企业，有了战略，才有了企业的各项结构的设置和设计，才有了投融资的可能，才有了经营管理的方向，才有了营销的目的和目标。对于企业而言，战略无时不有，战略无处不在，战略无时不动，战略无时不进。

文章最前面我们先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回北京做吧，他就回北京。

这个北京的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。

结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消失了。实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。

那么，这个故事也就是说，众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。今天，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。

张一老师接触的很多中小企业家都认为——企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来；企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。而现实情况是——不少中小企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。

有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，张一老师认为，主要表现为如下：

缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；

战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；

企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；

有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。

由于我们今天的话题限于篇幅，不便展开；但张一老师最后建议——企业老板必须有“头绪”，也就是说，老板必须搞清楚企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等——这其实就是战略管理的核心问题。

战略管理培训产生的三大原因
1、公司领导宣传战略的方法不当、力度不够；
2、经理未主动询问、了解公司战略，而是等待上级安排；
3、经理不清楚战略管理培训，也没有向部门员工传达、宣传。

战略管理培训带来的三大影响
1、使公司很多员工不能很好地理解公司战略；
2、使公司绝大部分员工的行为和行动不能与公司战略相结合；
3、使公司员工在执行公司战略时有很大偏差。

战略管理培训背景：
在竞争空前激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。
蓝海战略是一个系统化的新型企业战略模式。针对中国目前市场的困镜——企业普遍挣扎于红海之中，加上政府推行创新社会的国策，蓝海战略已成为中国企业的一项基本战略。张老师表示，目前企业广泛运用的战略是竞争战略，这种战略的着重点在于企业之间的拼杀，最终导致的恶果是无休止的价格战。
战略管理的着眼点则在于消费者，提出不同行竞争者拼搏，独开新路，其中心直指潜在需求和新型市场。相对于价格之类的硬化碰硬的、原始的竞争方式，蓝海战略的价值创新是一种迂回的、高端的竞争策略。

战略管理培训对象：
※董事长、总经理、副总及相关各界管理精英
※追求更高管理与沟通能力的各界人士。
战略管理培训大纲——
课程导入：鱼钩与长矛：有多少总裁在做员工的事？
第一部分、中国崛起最大的风险是企业战略迷失
第一、太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代
第二、时代变了，战略就是超越能人的管理
第三、4C战略模式：不战而胜的战略体系
第四、战略的四大标准
第二部分、凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后
第一、核心价值观
第二、愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远
第三、战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后
第三部分、整合业务链：用什么来指导业务发展
第一、三层业务链
第二、如何进行三层业务链的规划
第三、核心业务
第四、增长业务
第五、种子业务
第六、如何整合三层业务之间的转换？
第七、三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式
第四部分、比较竞争优势——凭什么比别人更强大
第一、我们如何才能比竞争对手更强大
第二、客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿
第三、竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势
第五部分、核心竞争力——我们有什么让别人无法模仿
第一、核心竞争力为什么如此重要
第二、核心竞争力由什么构成？
第三、如何确定核心竞争力？
第四、如何培育企业的核心竞争力？
第六部分、企业战略管理原理
一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源
2.伟人论战略
讨论：
3.中国古代兵法中的战略智慧
4.战略管理三大问题
5.企业战略管理体系的构成
6.企业战略管理的过程
7.以战略为中心的管理平台--七S模型
讨论：
二.战略管理的发展
三.战略管理的特点
案例：IBM公司的各时期策略
四.中国企业急需重视战略
中国企业的创业、守业
中国企业的达利克摩斯之剑
案例：中国短命企业现象
重温为什么要学习企业战略管理
第七部分、企业战略管理的分析方法
一.宏观环境分析
宏观环境分析的原则
如何分析？
从哪几方面进行分析？
相关案例
二.行业环境分析
1.一般分析
2.行业竞争因素分析--波特的竞争力量五力模型
新进入者的威胁
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下新进入者的威胁有哪些？
替代品的威胁
用户转向替代品的转变成本
替代品与现用品的相对价值大小
替代及反替代
替代的途径
防御替代
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下替代品的威胁有哪些？
顾客（用户）的压力
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下顾客（用户）的压力的威胁有哪些？
行业内现有企业之间的竞争
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下现有企业之间的竞争的威胁有哪些？
供应商的压力—既对手、又朋友
对付供应商的方法
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下行业内供应商的压力的威胁有哪些？
五种力量的抗衡：赢利平衡
3.波特模型的改进
六力模型的演变
三.竞争对手分析
1.对手意识和竞争意识
2.竞争对手分析框架
竞争对手分析展开
3.对手分析---竟争对手反击概要
4.对手分析---了解对手的智能情报分析系统
5.竞争对手分析与产业预测
案例：珠海格力空调不降价
6.对手带来的好处
案例：南京建材市场
7.正确看待对手
案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜
小组讨论：
8.竞争分析中的博弈论
案例1：顶牛博弈
案例2：智猪博弈
案例3：囚徒博弈
四.内部环境分析
内部分析框架
核心竞争能力模型
成为核心能力的条件
案例：著名公司核心能力举例
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
通过价值链分析寻找核心竞争能力
案例：中国海洋石油公司价值链构成
外包的战略选择
公司价值链是整个行业价值系统的一部分
五.主要竞争战略类型分析
1.一般性竞争战略
成本领先战略
专一经营战略
差异化战略
2.其他主要竞争战略类型
一体化战略
加强型战略
多元化战略御型战略
第八部分、企业发展战略的制定
一.制定战略规划的工作方式
1：内部人制定。
2：外部人制定。
3：联合制定
二.战略规划制定的一般方法
1.确定企业任务（愿景）
2.认定外部威胁与机会
3.认定内部优势与劣势
工具：SWOT矩阵分析法
产生四种组合策略
案例研讨：自行车项目可行性研究
4.建立长期目标—战略规划
长期目标计划管理—PDCA管理循环
5.制定备选战略
6.评价备选战略
1）适用性
2）可行性
3）可接受性
4)通用公司矩阵法
5)专家评审法
实地练习：评估人生面对的主要风险?
6)企业战略评估的行为因素
7.选定战略
三.介绍“企业战略规划通俗十步法”
四.企业职能战略的配套种类
第九部分、大型案例分析及现场答疑
一.三九集团的多角化成长战略
二.新疆德隆的整合战略
三.远东集团有限公司“十五”发展战略成果分享
四.现场答疑
第十部分、蓝海战略的简单分析
一.蓝海战略出炉的背景
二.蓝海战略与传统竞争战略的主要区别
三.蓝海战略的主要方法
四.蓝海战略的主要优缺点分析
结束语：企业战略第一重要
战略管理培训总结

 讲师助理杨小姐(13273025496   QQ：1135849920)
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