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姓名： 冯志功
领域： 人力资源  生产管理  运营管理  仓储物流  企业文化 
地点： 广东 广州
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家具行业管理变革成功案例——通达变革之路 2010-10-23

标签： 变革管理  

序

企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
实践证明：变革的成功率并不是100%，甚至很低，但是市场竞争是无情的，不变又没有出路。
因此，如何确保变革成功、降低变革风险是企业最关心的问题。
近几年，通达面临着客户频繁的交期、品质投诉和退货，严重损害着公司的市场地位和信誉。
如何改变现状、打造满足市场需求的运作模式，是摆在高层管理人员面前的重大问题。
物竞天择，适者生存！通达的变革迫在眉睫！
然而，有了变革的需求和欲望，还要有变革的思路和方法。
变革理论告诉我们：变革是目标、过程和结果的互动行为。过分的追求效果而忽视过程，变革会失去意义；过分的追求过程而忽视结果，变革会陷于失败。
　　如何把这三者有机的结合起来，没有丰富的变革经验，是绝难胜任的。
值得自豪的是，通达公司将管理变革的重任托付给广州市道赢达企业管理咨询有限公司。
2010年01月26日，道赢达公司通达项目组正式进驻通达公司，为期六个月的变革拉开了序幕。
从现场调研到架构调整，从制订标准到执行落实，从管理培训到先进评比……这都需要有清晰的目标、详细的计划、有效的控制、良性的沟通、异常的分析、适时的总结等项目管理的问题。
如今，六个月即将过去，通达管理团队终于经受住了变革的考验。
俗话说，授之以鱼，不如授之以渔。
我们在汇编通达管理变革文案时，特意编写了这本《变革之路》，对通达此次“变革管理”做了一个总结，做为以后通达变革的参考。
《变革之路》以变革活动策划、组织、考试、典型案例等相关内容为主，特意增加了通达高层、管理、基层员工在相关会议上的发言及感想，简略描绘出通达员工在变革过程中的心灵之旅。
在通达变革期间，老师在中国总裁网上发表了系列文章，也汇编成《变革论坛》放入本册，其变革之道同样适应于通达公司。
苏格拉底说过，我们不可能踏进同一条河流。通达要持续发展，变革是唯一出路，而每一次变革都是在前车之鉴的基础上的一次创新。
通达，一个充满智慧和气吞山河的名字——通达公司已走向世界，现代化的浪潮冲击着通达！结合通达此次变革的经历，千言万语汇成一句话：
用变革打造通达，以通达促进变革！
让我们共勉。（冯老师咨询热线：18688859508）

 

前言
在广州道赢达企业管理咨询有限公司辅导的数百家企业管理变革中，佛山经典通达酒店家具有限公司是非常独特的。
作为一家五星级家俱制造企业，既具有传统的“木匠手工”，又有“现代品质”的严格要求；它制程长、车间大、人员多；面临着“设计调整频繁”与“品质要求严格”、“物料确认供应迟缓”与“生产计划不能推迟”等等矛盾……
面对这一系列的问题，如何在短短的六个月内达到预期的效果呢？这就要求我们要有准确的定位、目标和方法。
道赢达企管老师将此次变革的内容定位在制造、品质系统，以提高品质、计划达成率和降低成本为目标。
推进的方法：系统设计搭平台，制作表单推流程、落实稽核抓执行、考试评比促高层、亮剑行动提产能。
系统设计搭平台
经验告诉我们，变革中有新旧习惯的冲突，新旧势力的争斗，有既得利益的纷争；变革中有错误，有损失，有投入……
变革是风雨的洗礼，是痛苦的决择。象无数企业的变革一样，通达的变革不会一帆风顺。
我们用什么来保障通达的变革成功实现呢？
——靠严密的组织！
在三月初，我们调整了通达的组织架构，进行了岗位职责设计，设立了通达公司管理变革领导小组，成立了稽核部门，提出了决策、执行、监督三位一体的管理思想，举行了通达公司管理变革誓师大会，出台了管理变革领导小组章程、稽核管理制度、会议管理制度。
通达公司管理变革的平台打造完成，变革的航船已起锚远航……
如今，大会上热血沸腾的宣誓回荡在耳边，会议上针锋相对的讨论浮现在眼前，如火如荼的变革第一阶段已接近尾声，难度更大的第二阶段变革在酝酿之中。
充满变革意志的通达人，在管理变革中，风雨同舟，一往无前！
制作表单推流程
表单是管理体系文件运行的工具，它体现着运作的程序和系统思维。如何设计符合通达实际、简单易行的表单，是对项目老师的挑战。
计划、品质、成本管理，是制造业管理的核心内容。要想提高计划达成率、品质达成率及控制成本，首先要有数据。数据从哪里来？从单、表、账中来。
从三月上旬到四月中旬，项目老师与中层管理人员一道，对品质系统、制造系统的表单进行制订、研讨、培训、试行和修正，课堂培训达20多次，现场辅导不计其数。
管理在于控制，控制在于细节。
为了实现细节化管理，所有的表单都是针对每道工序的特点进行设计，其中，工序交接单15种、产品检验单19种，再加上稽核、物控等表、单，有近百种之多。这在我们辅导的其它企业中是没有先例的。
随着表单使用的日趋成熟，相应的制度、流程也随之出台。
当首批表单定稿、印刷回来时，通达公司制造系统的数据体系已基本打造完成。
此时，通达的品质达成率由当初的75%达到92%，计划达成率由56%到86%。原来客户频繁的投诉、退货也明显见少，车间补料已降低了70%之多，油漆车间物料成本中，仅天纳水一项，也以100元/天的速度在降低……
工程质量大幅提高，市场反映良好，客户好评如潮，如江西前湖、赣州宾馆、丽江锦江酒店样版、铁岭样版等，为营销接单提供了强有力的支持。
管理变革初见成果。
落实稽核抓执行
随着管理体系文件的正式运行，执行难的问题摆在了管理变革领导小组面前。
没有执行，所有的管理体系、决议、计划、安排等都是空谈。
道赢达企管老师把企业执行力的打造作为通达管理变革的灵魂来抓。我们加强执行力思想的引导，重点落实稽核管理制度！
为此，我们举行了《工厂管理的真相》、《打造工厂型管理团队》、《做一个管理体系的守护者》、《如何做好稽核》、《赢在执行》等近十节课的执行力培训，并在大会、小会上进行执行力的宣导和总结。让通达的管理人员认识到执行力的重要性、操作性，突破执行的心理障碍，让大家逐步形成落实管理标准文件、自学执行的企业文化。
稽核人员严格按照该制度制订每周的稽核任务书，内容涉及职责、制度、流程、决议、计划、5S等，在每周的管理变革会议上将奖罚情况公布、评比，初步形成了以流程运作、以制度办事的氛围，取得了良好的效果。
但在推行过程中，我们发现：面对公司五百多人、平均每周一百多项的稽查任务，单靠一个稽核专员是那样的“势单力弱”；面对大面积的“违规事件”，单靠稽核部门“开罚单”，如何能顶住众人的“冷眼”和“嘲讽”？
执行力的打造，仅靠稽核部门是不现实的。因此，我们适时的进行了如下调整：
1、出台《奖惩管理制度》，将奖罚权交到各个部门。
2、提倡上下工序的监督及稽查。
这样以来，各个管理人员都对下属有奖罚的权利，稽核中心只是对不按规定“执行奖罚”的管理人员进行稽查和处理。
通达的执行工作，由原来稽核中心的“一夫挡关”，变成了各个部门“百花齐放”的局面。在执行方向上，由原来的“稽核监督”变成各部门的“自主管理”、“相互稽查、自我稽核”，执行的效果大大提高。
可以这样讲，通达的执行力是以“稽核为导向”，以全员执行为主体建立起来的。
随着执行力体系打造的完成，稽核人员的稽核重点转移到管理体系文件的落实上。我们把管理体系文件的稽核点汇总、制作了《稽核检查表》，仅生产制度系统的流程稽核项目每周就有六十多项，稽核专员根据此表展开稽查工作，做到“无漏洞”、“适时性”。
纵观通达执行力的打造过程，高层管理人员的随意性也是执行力打造的障碍之一。
横空出世立规矩，口头授权指挥人，完全没有“按流程制度开展工作”的意识。为此，项目老师与高层管理人员进行了沟通，养成了“出了问题看制度”的习惯，强调“制度大于董事长、标准大于总经理”的管理思维。
值得称道的是：
在此次管理思维调整过程中，通达的董事长、总经理、常务副总经理针对自己的特点，进行了岗位的重大调整，在全公司起到了表率作用，充分展示了高层管理宽广的胸襟和开拓精神。
目前，通达的稽核工作已步入正轨，虽然稽核当中的矛盾、争执甚至结怨时有发生，这就要求我们的各级管理人员做好沟通、协调工作。
考试评比促高层
5月中旬，制造、品质体系已基本打造完成。如何让公司高层、中层驾驭这套体系是关乎到通达生产能否“长治久安”的大事。
本来，通达管理体系文件辅导，是从基层员工、文员、主管、品管员、主任、总监由低到高逐步推动的。所以，基层的员工、管理人员对文件的掌握比高层管理人员还熟练。
通达的中、高层管理人员文化程度不高且年龄偏大，刚开始“对管理文件的学习缺乏积极性、主动性。
扭转这种局面的方法之一就是“管理体系文件考试”。通知一出，上了年纪的“老学生”们，也开如忙里偷闲学文件了，由此掀起了管理体系文件学习的小高潮。从考试的结果看，高层管理人员对文件的掌握程度基本上满意。
掌握了文件内容，只是完成了第一步，如何把文件变成高层的“管理工具”才是最重要的。
老师们在各种场合强调数据的重要性，通过绩效数据评优劣，把数据考核做为高层一项重要的工作来抓。先进评比靠数据、计划落实靠数据、品质达成靠数据……让他们养成关注数据、学会“算帐”的习惯。
如今，通达的绩效看板就悬挂在会议室内，各车间的生产计划达成率、品质达成率都会及时的登录在上面，每周公布，每季度更换。一个季度的绩效成绩，近两百项数据，告诉参加会议的每一个员工，他们每一周的成长、成功、前进或后退，公司都会知道并将与利益挂钩。这样，就会形成一个公平、公正的竞争环境，促使他们为绩效而奋斗。
高层强调数据，基层就会执行表单，表单执行了，流程制度就落实了。我们通过数据导向，将管理体系顺利交给了通达的高层管理人员。
亮剑行动提产能
通达生产、品质体系打造完成后，它到底有多大“威力”？这是整个管理变革领导小组非常关心的问题。
管理体系文件“检验”的机会终于来了。
六月份，通达的订单突破了历史之最。通达的产值，按照常规估计为800万/月左右，而六月份计划完成的接单总产值超过了1500万。如此艰巨的生产任务对制造系统是重大挑战，对刚刚诞生的管理体系更是严峻考验。
经过慎重考虑，我们推出了以提高产品品质、挑战生产极限为宗旨的“亮剑行动”方案，并在生产会议、公司会议上进行了总动员，老师又频繁的参与各工序的班前会，进行广泛的宣传工作，强调多劳多得，争创先进员工，鼓舞士气。
亮剑行动如火如荼的展开了。
六月的生产系统，我们强调狠抓品质、强调快速交接、强调计划明细、强调数据管理！
制造中心发挥了一切可以发挥的力量，克服了油漆车间设施改造的困难，找帮工、加夜班……
六月份，管理人员按标准规范运作，靠数据控制进度。
六月份，一线员工按指令完成生产，靠干劲创造佳绩。
六月份，11080件的产量，创造了通达的历史。
六月亮剑行动说明：
我们的管理体系打造是成功的，通达团队是有战斗力的。
 
在生产、品质体系打造的同时，我们还打造、完善了物控系统，内容涉及采购管理、仓库的整理、仓库盘点等，为制造中心、财务工作的开展，创造条件。
 
常言道，仁者见仁，智者见智。
回首通达变革之路，提炼管理变革之道。每个经历这场变革洗礼的人，都应该总结、探索，为通达的发展献计献策、携手并肩走向未来。
 
 

 

（其它文章见道赢达官网：WWW.DAOYD.COM）

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