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作者：陈泓冰 清华大学客座教授 高级培训师 资深管理顾问

近几年来，电力系统在全行业推广的同业对标工作取得了不小的成绩。比较显著的是很多企业成本降低，服务标准提升与技术水平提高。但是本人通过调研和授课时了解到，电力企业同业对标工作进展得还是比较缓慢的，多数电力企业管理干部还不知道同业对标从何做起，这与国内管理学术界对标杆管理（Benchmarking Management）这一管理工具研究的滞后有很大关系。

标杆管理被称为二十一世纪三大管理工具之首，“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的管理方法和途径。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。本人在与国外美国几所大学的标杆管理研究学者的交流中获悉，标杆管理作为一种最实用的管理工具，在美国很多公司已经相当普及，尤其是象波音公司这样的高技术含量的大型公司，在日常管理与技术管理方面离开标杆管理几乎是不能想象的，一架大型飞机上百万的零部件，只要有一个不匹配，就可能造成机毁人亡。甚至美国军方也通过标杆管理来提升作战能力，比如F16的加油时间就由原来的45分钟降到实施标杆管理之后的28分钟。
我国对标杆管理这种管理科学研究的不足，是我国各行业的整体技术水平落后、员工职业素质难于提升的一个根本原因。以此来看，标杆管理的真正意义远远不是“同业对标”这么简单，它的灵魂在于“对标准的不断完善”！而目前在国内在较大范围内将标杆管理作为一种企业提升手段的也就只有电力行业，并且还停留在“同业对标”的标杆管理原始阶段上。

在这里我们要研究电力企业推行同业对标的真正目的是什么，什么是最终的效果？从表层意义上来讲，我们要通过统计部门将所有单位的具体经营指标、技术指标排序，找出最优，列出所有不同指标的标杆单位。再通过标杆分析，将最优企业的方法推而广之，让所有企业都掌握最优管理模式与方法，以达到整体提升的目的。但是这里面有一些具体的问题，比如：什么指标更重要？企业之间客观条件不同的时候，我们如何实施同业对标？实际上，很多企业都太过于关注对标管理实施的本身，而不清楚标杆管理实施的真正意义。

标杆管理的四个要素

对标（或立标）：选择业内外最佳的标杆，并以此为基准进行自身的改善。
达标：经过改善达到标杆水平。
超标：对标超越，分析与尝试超越标杆水平的方法。
创标：形成新的、更高一级、更有效的标准或模式。

通常我们认为与标杆企业客观条件不同，从而对实施对标管理止步不前时，并没有认真思考我们真正需要对标的可能只是一部分管理模块，而不是全方位的模仿。我们只要是发现标杆企业某些指标更优于我们的时候，实际上“立标”工作就已经开始了。比如：谁的客户满意度最高？为什么？以及电力企业专业的“非计划停运次数、发电耗水率、机组大修后连续可调天数。。。。。。”等等所有可量化的数据指标，都可以作为我们实施标杆管理工作的开始。分析一个更优的“标”，必然要分析要达到这种标准所需的方法与措施，以及客观的资源条件需求，这也就是同业对标管理实践中的核心工作。那么下一步就是如何补充资源和如何将更优的措施移植到本企业了，也就是四要素中的“达标”工作阶段。标杆管理精神之一是要求不断的寻找短板，对于电力系统这样庞大的企业集团来讲，我们具有天然的内部对标资源优势，通过同业业绩指标的“对照”，便可以很快找出本企业的短板指标。

当实施同业对标管理，并将所有的指标都提高到平均水平以上的时候，我们是否能有更进一步的提升呢？这就是“超标”和“创标”阶段，从而使标杆管理真正成为企业日常的管理工具。在这个阶段，企业必须形成一种文化氛围，而不是像同业对标那样，针对某一问题组成个对标工作小组就可以完成的，没有哪个领导或是哪个部门有这样大的能力。“创标”工作必须全岗位参与，集思广益，我在这里提出一种“创标文化”，也是企业的一种主题文化建设。

标杆管理四大体系

企业战略对标：
向企业所在行业的产业链、内部价值链对标，寻找缺失环节或弱项，进行完善或调整，又分为“企业发展战略”、“经营战略”和“业务战略”的对标管理体系”。
项目标杆管理：
针对某一核心短板指标进行对标完善，分为“同业对标”、“竞争性模仿”或跨行业的“突破式标杆管理”体系。
岗位标杆管理：
针对具体工作岗位的工作标准提升，将指标层层分解到具体的工作行为中，形成真正的精细化管理、规范化管理。分为“岗位对标”与“岗位创标”的管理体系。
企业创标文化：
调整企业管理机制，使全员实施岗位标杆管理，形成不断创造更高标准的工作氛围。分为“创标机制”和“创标文化”建设和实施管理体系。

目前，国内企业创标工作做得最好的当属海尔，“OEC管理法”本身运用的就是标杆管理的部分原理。“日清日高”要求的就是今天要做到超过“昨天”这个标杆，不断创新，不断提高标准。实施“SBU”也是基于各项岗位工作标准完善的基础之上，才可以准确的衡量出每天每个员工占用的企业资源与创造的量化价值，这样才真正使“公平、公正、公开”、“快速反应”等理念落实到每一个工作岗位。所以企业的任何文化理念、任何战略目标离开标杆管理一定是空中楼阁，或是没有灵魂的行尸走肉！你能够衡量的才是能够管理的，你不能有效地测量，就不可能有效的控制它、管理它！在标杆管理的高级阶段，企业才真正形成了“超越自我、追求卓越”。

电力企业的同业对标只不过是我们腾飞的一个开始，任重道远，在将标杆管理转化成日常管理工具的过程中，企业会将信息管理、计划管理、知识管理、流程管理、绩效管理等等各种工具以标杆管理为链条有效地结合起来，形成良性的发展循环，达到企业各方面的精益和各项工作标准的不断优化。

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若需要标杆管理专题培训或咨询服务，敬请联系陈泓冰博士助理：13296410782 付小姐