肖阳的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

    写下这个题目，已经预备被骂得狗血喷头。

    恐怕至少有三种人，会拍案而起揪住笔者理论，结下不共戴天之仇，誓不善罢干休。

    其一，是企业老板们。不管他们行动上如何，但口头上均奉顾客为上帝。

    一位知名企业老总坦言：我们的企业文化中“视顾客为恩人、视合作方为贵人、视企业员工为亲人”，您这种观点，扰乱军心、恕难同意；

    其二、职业经理人们。多年西方管理思想“洗脑”，把顾客满意视若天条。

    有MBA出身的高手置疑：经典的“营销4C理论”，其核心即为顾客满意，脱离此原则企业工作将一盘散沙。您此类言论，大言欺人、离经叛道；

    其三、广大基层员工。没有顾客满意，哪有业绩提高？

    不少人茫然：我们的饭碗是老板给的，老板的饭碗是顾客给的。看不起我们老板的“老板”，您这样说话，到底经不经过大脑?

    不怪大家生气。

    与上述三种人为敌，基本上就可以算作“全民公敌”了。

    这不单需要勇气，恐怕还要讲出一些道理。借《销售与市场》一方宝地，肖某暂且大放厥辞，从中国企业一线实战经历中谈一点不成熟的感悟，权作抛砖引玉。

    与时俱进的“顾客满意”

    什么事都要有与时俱进的哲学思维，讲这个话题，无妨扯得远些。

    听过一个笑话，却是一个台湾友人的真实案例。

    此君上世纪80年代来大陆旅游，没想到一到北京就吓得不轻。

    当时他去商场购物，发现墙上赫然写着“优秀售货员”的评选标准，其中第一条就是“不打骂顾客”。

    正百思不得其解，售货员见其作呆傻、痴苶状，不耐烦地猛一瞪眼，这哥们儿只觉阵阵寒意袭来，不由得闻风丧胆、落荒而逃，多年不敢再踏上这片土地。

    讲到这里，70后以前的人必然感同身受。

    倒退30年，顾客满意的标准，与当下自然不可同日而语。

    那时候到商店，你看到售货员人影儿就算是好的。赶不巧时看到柜台上有一双皮鞋，伸手一拿被踹了一脚，仔细一看，原来那是穿在售货员脚上的，人家正跷着腿睡觉。

    彼时，顾客如果见到服务人员展颜一笑，恐怕当场就感激得痛哭流涕。

    现今，如果服务人员微笑时露出的牙齿不够数目，都有可能遭到投诉。

    此非虚言，有例为证：

    为奥运会服务的空姐，标准微笑露齿6—8颗，嘴大、嘴小都各有要求。

    这是什么问题？这是顾客满意的本质问题。

    最少有两层涵意：

    其一、顾客满意是一种主观的感受。

    什么叫主观？就是“顾客说你行，你就行，不行也行”。在不同时期、不同环境，顾客满意的标准迥异。过去满意的事，将来就未必满意。

    其二、顾客满意是一种相对的概念。

    什么叫相对？就是“你比别人好，就是好，不好也好”。在特定时期、特定环境，顾客满意取决于比较。要达到满意，不在于企业做了什么，而在于比别的企业多做了什么。

    有了这样的前提，大家讨论起来就方便了许多。

    我们可以看到：顾客满意背后隐含着顾客期望，而顾客期望背后隐含着他们对社会平均服务水平的大致判断。

    不能增值的“顾客满意”

    这样看来，顾客满意真的只是一个比较低级的层次。

    在交易过程中，顾客远无“灰太狼”那样可怕，却有“喜羊羊”般善良，他们口里唱着“我要得不多”，心里想着“及格就不错”。

    如果某个企业连社会平均服务水平都达不到，拿不及格的东西出来糊弄顾客，那当然是“丧尽市场天良，与商业禽兽无异”。

    顾客会“用脚投票”、拂袖而去。其结果是企业自身的中长期利益大损。

    但问题是企业实现了所要的顾客满意又会怎样？

    这个问题值得再往深处想一想。

    答案是，企业没有任何增值。

    顾客满意只是达到了顾客期望，那么“一个付出五八，一个得到四十”。顾客挥挥手走人，大家各不相欠，双方公平交易，企业并不会因此而增加后续交易的可能性。

    经济学上，叫做边际效益为0。

    用通俗的话讲，就是企业固然没吃亏，可也没占到最应该占到的便宜。

    这也就是“顾客满意论”最大的遗憾，把不增值的事当成目标，最后“求其中，得其下”，不少企业离顾客满意还尚有差距。

    那么，如何发挥每一次交易的最大效率，增加顾客回头率，把新顾客变为老顾客，把老顾客变为忠诚客户？

    简单讲，就是要“求其上”---超越顾客期望。

    还要讲一个案例。

    北京近来有一家很是火爆的火锅企业，他们的菜品也不见得如何出色，但就是顾客盈门，轰都轰不走。

    晚上10点多过去，还是有近百人在门口等位。这在北方实不多见。

    相比之下，旁边酒店的迎宾喊破了喉咙，饭口时也稀稀拉拉、门可罗雀。

    二者差别巨大，有人吃肉吃不了，有人喝汤都喝不上，缘何若此？

    我们看看前者如何来超出顾客期望：

    企业行为：在入口处设等位专区，水果、虾片、小吃、豆浆等一应俱全，全部免费。

    （顾客心理：“免费馅饼”俺们见过，但这么实惠的“免费”没见过，这老板太讲究了。）

     企业行为：等位时有棋牌伺候，有专人为女士美甲、为男士擦鞋，擦车，分文不取。

    （顾客心理：在别的地方可没这待遇，等位而已，搞出这么大排场，真是受之有愧。）

    企业行为：就餐时所有食材都可以点半份，给长发女士提供发带，为粗心男士提供手机护套，就餐期间热毛巾最少上三次，饮料无限续杯。）

    （顾客心理：我想到的你都有，我没想到的你还有，总这么宠着，以后还让不让我去别家消费了？）

    ……

    凡此种种，多不胜举。

    从中可以看出的是，这家企业早已不把顾客满意当成目的，他们以远超越行业平均水平的服务，击垮了顾客原本“怀春少女”般矜持、犹豫的心理，迎来热情似火的回报。

    门店越开越多，效益年年翻番，超越顾客满意的结果是最终转化为企业巨大的增值收益。

    在现实中无独有偶，我们可以发现许多这样的例子。其实，海尔等大企业的崛起，背后莫不与其超前的服务理念息息相关。

    市场竞争的严峻性告诉我们，如果一家企业止步于顾客满意，那么在发展速度上也必然“泯然众人矣”。

    如何超越“顾客满意”

    如何超越“顾客满意”？

    这里面有一个“120法则”，简单讲，就是如果把顾客对服务的期望值设定为100分，那么企业就应该做到120分的水平。只有这样，才能用最小的投入换取最大的企业回报。

    换言之，此时企业边际效益最高。

    这不难理解。假设你是一名参加百米跨栏的运动员，费尽心力、十年苦功，跑到12秒88可能也没什么用。

    但只要再提高0.01秒，你就是世界冠军。而冠军的收益是获得多少次亚军、季军都无法比拟的。

    这一点点的领先，价值岂只万金？

    市场竞争中也是如此，企业在到行业平均服务水平之后，只要再追加一点点精力与成本，其收益就会有天壤之别。

    优秀者、庸俗者以此为分水岭，优劣自分、高下立判。

    为说明这个问题，我们拿空调企业服务作个例子：

     当行业中安装人员大多还是习惯登堂入室、长驱直入时，那些上门服务自备鞋套的企业，就会获得顾客的高度认可，形成业绩上的明显突破；

     当行业中大多数人已经开始自备鞋套时，那些能把安装时产生的垃圾收好带走，并清理现场的企业，就会再获领先优势，形成新的口碑传播；

    当行业中大多数企业已经开始要求拿走安装垃圾时，那些能顺手把顾客家中生活垃圾带到楼下的企业，就会又一次脱颖而出，占得先机；

    优秀的企业，早已学会把售后服务作为销售利器。针对行业服务现状，企业只增加简单的几项举措，看起来都微不足道，但带给顾客的感动与震动是同样的，都可以瞬间放大企业回报。

    其成本可能是几分钱、几角钱，甚至是完全不必增加投入的举手之劳，但产出却可能是百万、千万、甚至上亿数量级的。

    这就是“120法则”的魅力。

    由于其来源于对顾客期望而高于顾客期望，所以也可以叫做“120顾客期望法则”。

    现实中，我们看到一些企业的做法与这项法则不谋而合，他们或早或晚都必定成为行业中真正的王者。

    “120法则”的内在涵意

    用“120法则”去思考问题，现实中的难题往往会迎刃而解。

    曾经有一位老总，拿着企业为顾客服务的口号请笔者评判，“满意是标准，感动是目标”，当初咨询公司的专家对此很是赞赏，但为什么实战中对业绩提升帮助不大呢？

    答曰：美则美矣，妥则不妥。

    档次还要提高一下，改几个字就好---“感动是标准，思念是目标”

    只有让顾客感动，才能形成新的、源源不断的回头交易，才能带来销售业绩的提升。

    仍以餐饮企业为例，感动是冬天为顾客奉上的一碗热姜汤，感动是平日为顾客特意烹制的一份家乡菜，感动是雨季迎出门外几十米为顾客撑伞，感动是夏日临别时赠送顾客的一把折扇。

    别人有的你也有，这会形成顾客满意；但你有的别人没有，这就形成了感动的来源。

    而一次次的感动，最终必然形成顾客对企业的“思念”，这可以转换为忠诚度、转介绍、口碑效应等超值回报。

    顾客与企业间，有如情人般的眷恋。即使一日不见，也有如隔三秋之感，正如歌中唱到，“我们已经分别得太久、太久”。

    现实中，许多管理工具，如客户关系管理体系、关爱宾客计划等，脱离了“120法则”，效果就会大打折扣。

    但“120法则”的应用也要注意两种错误的倾向。

    观点一：也许有人会问，既然超越顾客满意才好，那为什么是“120”，而不是“150”、或是“180”法则呢？

    这就要谈到企业管理的本质了。

    管理有两重性，一是有效性、二是经济性。达到有效即可，增加富余配置其实并不增加额外效应。

    具体分析，超出顾客期望过多，有三大不利之处。

    其一是会给企业增添沉重的成本负担，投入的边际效应递减；

    其二是会短期内调高顾客胃口，导致顾客期望值快速增加，企业疲于奔命；

    其三、在一套手段没有发挥出全部效应之前，同时使用另一套手段是浪费的，而企业的服务创新也毕竟不可能无限。

    明确了这一点，我们就可以看出前述的那家优秀火锅企业，实际上也有不足之处。他们在超值服务上，走得过快、过远。

    调查表明，其净利润增长始终落后于销售额增长，企业偏离了最佳产出效率，开始出现过犹不及的问题。

    观点二：也许还有人问，那为什么不是“105”、或是“110”法则呢？

    这很简单，因为这样太容易被竞争对手模仿和超越。

    还有一个理由不想说，就是110是匪警电话，不好侵权。

    言归正传，总体而言，肖氏“120法则”试图明确优秀企业与顾客之间的关联。

    和大家熟知的“80、20法则”类似，它希望通过一个简单清晰的概念，用一句话来传递一种理念，窃以为不但适用服务方面，同样适用于传统营销4P中的产品、价格、渠道、促销的各个方面。

    实际上，这应该也是符合营销理论的发展趋势的。

    如果说4P理论是基于企业自身的，是一种内部导向；那么4C理论就是基于客户需求的，是一种外部导向；而4R理论则基于竞争对手，是内外导向的结合。

    而“120法则”希望同时兼顾这三种角度，关注消费者心理、关注竞争对手行为、关注企业自身行为，并提出了具体的尺度标准。

    忽然想起，体育界曾经有一位叱咤风云的人物---撑杆跳“沙皇”布勃卡，这位先后打破35项纪录，6夺世锦赛冠军的顶尖高手，每次只有意无意将世界纪录提高几厘米，这可以看成是“120法则”的又一种翻版。

    在世界撑杆跳领域连续称霸15年的布勃卡，创造了体育界的一个奇迹。掌握“120顾客期望法则”，也许你的企业，也可以创造奇迹。