谨防组织扁平化“副作用” _ 肖阳的专家文章

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谨防组织扁平化“副作用” 2010-03-09

标签：营销总监组织管理理论问题部门经理管理者总监

【管理案例】

2008年，是Q企业的W总裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部门”的组织架构来运行的，六个业务中心分别为：营销中心、生产中心、研发中心、物流中心、质管中心和直销事业部，五个职能部门则为总裁办、财务部、行政部、发展规划部和人力资源部。每个业务中心一般还会包含一些二级子部门，如营销中心下设市场部、企划部、工程部等，研发中心下设新产品开发部、新技术研究部等。

这一年，随着业务的不断扩展，Q企业又特别增设了总工程师办公室，用于协调后方生产与研发工作。并把直销事业部进一步细分，形成了8个小的专向销售部门。与其同时，为了减少中间环节，W总裁进一步加大了管理幅度，默许各个二级部门可直接向自己汇报。这样，在每月一次的总裁办公会议上，以前略显宽松的会议室就开始变得有些拥挤了，而每次会议的时间也显得不太够用。大大小小24个部门一一汇报下来，没有几个小时，连问题都讲不清楚。但为了贴近一线工作，抓好执行细节，最高管理者觉得多辛苦一点也是值得的。

只不过，尽管这一年W总裁比以往都累，具体工作也做了不少，企业经营效果却适得其反，对企业发展不利的现象纷纷出现，各主管副总裁退避三舍，只出主意不干活；部门之间互相推诿责任，矛盾越积越深；全国销售也开始出现下滑，业务骨干不断流失。

为什么会出现这样的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？

【案例分析】

Q企业的这种做法实际上是一种组织扁平化行为。

扁平化是近年来比较流行的一种管理理论，其根本目的在于最大限度延伸决策权，从而提高企业的效率。决策层和操作层间的中间管理层级减少，可使管理者更易捕捉一线动态，基层员工也更易了解管理者的决策意图。

事实上，Q企业也正是这样做的，原本由5位主管副总裁或总裁助理分管的24个二级部门，在2007年被升格了，由总裁亲自负责管理，加强了上下之间的联系。但在实践过程中，经过全面调研和深度访谈，我们发现扁平化在Q企业有很强的“副作用”，引发了威胁企业生存的三大连锁问题，相反造成了管理上的混乱，从而影响了整体业绩。

“副作用”之一：扁平化带来管理职能的缺失和管理效率的降低。一个正常的管理流程一般要包括调研、布置、指导、监控、考评、改进等6个阶段，分别对应信息搜集与分析、决策命令发布、修正执行方案、进行过程监督、实施正负激励、找到提高措施等功能。缺少了任何一项，管理都是不完整的，比如说没有调研，决策的前提往往是错误的，大家辛苦一场，或是做了无用功或是使情况更糟；没有过程监督，则不能及时发现问题，在执行中可能大量浪费企业资源；而没有考评与正负激励，则做得好的人无功、做不好的无过，会影响下属未来的工作积极性。Q企业组织扁平化之后，由于直接下属人员过多，管理者不得不减少自己的管理职能，来应对突然增大的工作量。这样，就必然会出现管理失灵的问题，有时连“这个工作我布置过没有”这样的疑问都会出现，这些都是管理者超负荷的典型特征。不但如此，由于起源于越级管理，管理效率的降低也往往不可避免。

“副作用”问题之二：扁平化加剧了部门内的隐性冲突与部门间的显性矛盾。什么是隐性冲突呢？主要表现为一级部门与二级部门负责人之间的利益不再一致了。经理经常越级汇报，那么总监不可能不担心自己的地位与权力，所以袖手旁观、隔岸观火，有时还会暗中进行压制与打击。在Q企业实际组织扁平化的一年多时间里，各业务中心总监与下属二级部门经理之间的关系出现恶化。在大多数情况下，这种冲突的牺牲者会是弱势的一方。体现在实际情况中，就是Q企业一些能力比较突出、与老总接触较多的二级部门经理经常会无缘无故离职，这其中让他们难以启齿的原因大多就是由于逐渐感受到了顶头上司的排挤。非但如此，部门间显性冲突在扁平化后也明显增多。过去采用“五部、六中心”，部门间合作断点相对较少，而一旦24个二级部门全部独立，过去能在部门内解决的事就都摆到了公司层面上去。表现在实践中，就是过去不需要开会的事，现在必须开会才能解决，过去两三个人开会就行的事，现在要一群人开会才能定。断点多了，会就多了，而矛盾却越协调越大。不少问题一向总裁汇报，就变成了“敌我矛盾”，部门间合作意识变淡了，大家都非要在老总面前争出个谁是谁非才行。对管理者而言，他们有时并不希望底下的人过于抱团，因为那样容易出现“暗箱操作”与“拥兵自重”，但矛盾太大了，对管理者更为不利，管理者不得不疲于奔命，充当到处灭火的消防队员。

问题之三：扁平化使授权不能充分，引发一线决策失灵。扁平化之后，各二级部门的直接汇报对象变成了总裁，这样可能拥有的资源会更多呀，怎么反而授权不充分了呢？事实上，这正是一个容易蒙蔽管理者的地方。还是举一个实际发生了的例子，Q企业工程部经理对一个大项目价格拿不准，直接向总裁请示，总裁确定价格之后，实际上就兼起了营销总监的职务。15天后，又有一个工程出现了，这回营销总监与工程部经理同样确定不了报价，于是大家决定等总裁批示，此时，总裁正远在国外考察。一周后总裁回国，这个工程错过时机，已偷偷不了了之。这是一个什么问题呢？显然是由于扁平化后，总裁剥夺了营销总监一线指挥权所致。总裁不可能时时刻刻都代替营销总监、生产总监和研发总监，而一旦他管了其中个性化的事，那么其他没来得及管的事，也没人敢管了。简单讲，就是取消了中间管理层级，但又没有精力承担原来由这一层级负担的管理任务，会导致“群龙无首”式的管理真空状态。

【案例点评】

因执行力不高而错用扁平化

在引进及学习国外先进管理理论时，不仅要知所以然，还要知其何时然、何地然

既然存在这么多的实际问题，那么Q企业为什么还要进行组织扁平化呢？

调查表明，Q企业实行扁平化的深层原因是由于最高管理者对执行效率的不满。一直以来，在Q企业有一个历史形成的反常现象，这就是所有部门的正职都是由上一级别的副职兼任的——副总裁都去下面的业务中心做总监，而副总监则全去下属的二级部门兼任经理，所有的主要干部几乎都是身兼两职。这样设置机构的初衷是保证干部在行使职责时拥有足够权力，但坏处却是总裁或总监在决策时，找不到可以真正信赖的人。自己的副手都是部门利益的代言人，那么谁能帮助W总裁站在全局角度思考呢？事实上，这种问题不但体现在公司与各业务中心之间，而且同样体现在业务中心与下属的二级部门之间。

在这样的情况下，Q企业实行了组织扁平化，总裁事必躬亲，越级把下属部门都管起来，以为这样可以提高执行力，但恰恰起了相反的作用。实际上Q企业的问题是由于高级助手缺失而导致最高管理者负荷过重，出现CPU（企业中央处理系统）死机现象，产生管理真空。只有建立起具有后勤保障、作战指挥、决策辅助等宏观职能的管理中心，培养出能够独挡一面合的方面人才，来分担总裁管理协调职能，才能解决执行力不足的根源问题。而越是扁平化，生产、研发、营销各领域出现领军人物的可能性就越小。就这个角度而言，Q企业的问题不是权力集中得不够，而是没有真正授权到位。要治疗执行力不足的顽症，不能简单地认为权力越向上集中越好，有时加强授权才是解决问题的根本出路。

这个案例告诉我们，在引进及学习国外先进管理理论时，不仅要知所以然，还要知其何时然、何地然。

改善工作应该触及根本原因

非瓶颈的改善对系统整体产出并无益处

从对本案例的分析可见，组织扁平化并不能解决管理授权上的问题与人才培养上的问题，相反会带来更多的新问题。管理学中将这种现象称之为“叠补丁效应”——是指改善工作没有触及根本原因，反而因为改善而产生了大量的衍生工作，导致组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。补丁越打越厚，补丁压着补丁，而事实的真相被深深掩盖了。约束理论（TOC）指出：非瓶颈的改善对系统整体产出并无益处。“叠补丁现象”的产生正是因为在改善过程中没有抓住重点与核心。

那么对Q企业来说，应该怎样解决问题存在的重点和核心问题呢？正如管理界的名言，“可以越级调查，但不可以越级指挥。可以越级投诉，但不可以越级汇报”，组织扁平化之后，给了越级汇报、越级指挥以合法化身份，导致企业管理混乱与责任落空，所以必须首先停下来，这是一个“解毒”的过程。其后还要对身体实行“进补”，必须强化总裁助手的协调管理作用，而不是相反。一方面引进关键人才，一方面培养领军人物，强壮“左膀右臂”。对最高管理者而言，把精力放到如何指挥手臂上，比放到如何驱动手指上，显然效果更为明显。

组织扁平化并不能包打天下

组织扁平化并不是“包打天下”式的企业组织改造良方

管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，组织扁平化有利于将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好。杰克·韦尔奇在执掌通用电气时，曾将管理层次从8层精简到3层，极大地提高了管理效率。IBM的领导人郭士纳，也是通过组织扁平化，把原有的18个层级清除合并，解决了公司的“大企业病”，从而使企业起死回生。这些成功的先例使组织扁平化管理理念从此传入中国，并成为企业“包打天下”式的组织改造良方。

但令人遗憾的是，很少有人考虑扁平化这一“相对真理”的前提。组织扁平化对环境条件要求很高，其最重要的前提是，企业必须足够大，因为层级太多而带来效率低下、信息传递不畅。在这个问题上，组织层级比较少的中小企业不能照搬，盲目进行“中层管理革命”会导致指挥链条断裂，中间管理者丧失功能，相反降低效率。通俗地讲，扁平化理论是大企业或超大型企业身宽体胖时，治疗“富贵病”的一剂药方，没有勉强温饱的人也跟着吃这种“减肥药”的道理。不少中小企业完善管理层级还来不及，而不是把适应不同环境、不同规模的国外管理理论经验单纯地照搬“拿来”。