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 【导读】

提到绩效管理，大部分的人都会把它当成是管理者和员工之间就目标如何达成共识的过程，把绩效管理当成了对被考核对象的单向指标管理活动。但这并不是绩效管理的全部，绩管理是从上至下，由大到小的管理过程。

绩效管理活动的起源不是考核，而是目标。因此绩效管理中有着不考核，做管理的观点。那么，我们就可以顺着思路来看，不考核也能做管理，那肯定不是基于考核指标的绩效管理。绩效管理是基于目标为前提的，拆分“绩效”二字，可以得出“业绩”与“效益”两个关键词。绩效管理的背后其实就是管理“业绩”和“效益”。

因此：将绩效分类来看，绩效可以拆分成三个层面：

第一层：公司级绩效，它的本质是战略和运营管控。它往往是以战略目标、BSC战略地图、策略行动计划、月度/季度/年度经营检讨会议等形式展现出来。

第二层：部门级绩效，它的本质是团队目标与激励。它往往以部门的策略地图、部门的目标责任制考核指标、部门预算、部门负责人指标和针对团队的激励表现出来。

第三层：岗位级绩效，它的本质是个人激励与业绩辅导。它就是我们常说的针对全员的考核，往往以针对性的考核指标（业绩或行为指标考核、关键事件考核、积分制考核）。

【泽亚咨询观点】

在企业绩效管理体系构建和运行中，根据多年变革经验总结，在推行绩效时，需要根据企业的实际情况，和公司的管理需求，慎重选择绩效体系建设的层级和工具。要考虑公司现阶段的管理成熟度，确定体系建设的时程表。切莫眉毛胡子一把抓，最忌讳的就是在经营基础数据还一片荒芜时，直接一步到位，贸然展开对全员的考核。

特别是在民营企业，在绩效推行中，首先要考虑企业最关心的部分：即战略目标的达成、绩效文化的塑造，以及对绩优者的激励到位等等活动，基于这些目标先做起来。做出一个模式，而非只做出一个形式。

在没有经营管理基础的公司，首先要从一级部门的绩效做起，先从支持经营监控、绩效分析层面做起，先建立绩效管理的流程，在绩效中（可以）先不涉及对部门和员工的考核，不挂钩奖金；以利于绩效管理的流程的建立。

等到公司经营管理“上路”了，管理者对经营数据有一定的理解了，就可以考虑在成熟度比较高的部门，特别是前线部门（营销、生产）等，展开对员工的考核激励。

等公司管理者的管理技能有一定的成熟度了，就可以要求管理者必须在设定目标和考核评估后，对员工进行绩效反馈的面谈，帮助员工提升能力。

总而言之，绩效管理即强调工作结果，又强调工作过程，绩效管理应该以目标为导向，把目标刻在石头上，方法写在沙滩上。任何一个管理活动，都要为了支持经营而存在，不能够带来经营效益的管理，都应该算是推了一套“假动作”。因此绩效管理，一定是动态化的，不能仅仅关注达成绩效的结果，而更应该关注目标、辅导、评价和反馈一系列达成结果的过程。

文/泽亚咨询资深顾问：蒋易达老师